شکل ۲- ۱- سلسله‌مراتب همراستایی در ساختار سازمانی (کتوریا و همکاران، ۲۰۰۷)
کتوریا و همکاران (۲۰۰۷، ص. ۵۰۵) همراستایی عمودی را “پیکرهبندی و همآراست نمودن[۴۸] استراتژیها، اهداف، برنامههای اقدام[۴۹] و تصمیمات در میان سطوح مختلف سازمان” و همراستایی افقی را “هماهنگی تلاشها در طول سازمان” عنوان میکنند و معتقدند “همراستایی افقی در درجه اول متناسب با سطوح پایینی سلسله‌مراتب استراتژی میباشد“.
۲-۲-۲-۴- ساختارهای همراستایی
مفاهیم و متغیرهایی که جهت مطالعات همراستایی انتخاب میشوند، میتوانند با توجه به ساختاری که در آن از این مفاهیم و متغیرها استفاده میشود، معانی متفاوتی به ساختار همراستایی مدنظر بدهند. در این مطالعه، سه ساختار کلی با توجه به پیشینه مطالعات (ونکاترمن و کامیلوس، ۱۹۸۴؛ پریتو و کاروالهو، ۲۰۱۱) مدنظر قرارگرفته است:
همراستایی استراتژیک بُرونی[۵۰] به ایجاد سازگاری مابین ظرفیتها، منابع و استراتژیها با محیط بیرونی سازمان اطلاق میشود.
همراستایی استراتژیک درونی[۵۱] به بسیج[۵۲] منابع داخلی، اعم از مشهود و نامشهود، در جهت پیادهسازی استراتژی تدوین‌شده برای سازمان اطلاق میگردد.
همرایی استراتژیک[۵۳]، که گاهی نیز به‌عنوان یکی از ابعاد همراستایی استراتژیک داخلی دسته بندی میشود، به‌عنوان یک توافق و اجماع نظر در جهت تدوین و پیادهسازی استراتژی سازمان تعریف میشود (پریتو و کاروالهو، ۲۰۱۱).
در مرور ادبیات مرتبط حوزه همراستایی استراتژیک (بخش ۲-۳)، دلیل انتخاب این دسته بندی ساختاری بیشتر تشریح خواهد شد.
۲-۲-۲- کارت امتیازی متوازن[۵۴]
کارت امتیازی متوازن ابتدا در زمینه روشهای نوین سنجش عملکرد سازمانها شکل گرفت (کاپلان و نورتون،۱۹۹۲). با گذشت زمان و توسعه و تکامل آن، به‌مرور از یک ابزار سنجش و اندازهگیری عملکرد، به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده است. کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از چهار منظر کلیدی «مالی[۵۵]»، «مشتری[۵۶]»، «فرآیندهای داخلی[۵۷]» و «رشد و یادگیری[۵۸]» مورد تحلیل و ارزیابی قرار میدهد (کاپلان، ۲۰۰۸؛ فرهنگفر و خورشیدی، ۱۳۹۲). جهت پیادهسازی استراتژی، اهداف و شاخصهای عملکردی، در چارچوب این چهار منظر تعریف میشوند. این چهار منظر از یکدیگر مستقل نیستند، بلکه دربردارنده یک رابطه علی و معلولی مشخص مابین یکدیگر هستند (شکل ۲-۲). این روابط علت و معلولی در سازمان توسط نقشه استراتژی[۵۹] ترسیم و توصیف میشود.
شکل ۲- ۲- روابط علت و معلولی در BSC (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۱ الف)
نقشه استراتژی، داستان خلق ارزش سازمان را با بهره گرفتن از چهار منظر فوق، به تصویر میکشد. این نقشه گفتمان میان افراد را در فرایند مدیریت سازمان تسهیل میکند(چهارسوقی و مشایخی، ۱۳۸۷).
۲-۲-۳-۱- چهار منظر مدل کارت امتیازی متوازن
مدل کارت امتیازی متوازن همواره با یک چارچوب چهاروجهی در روند توسعهای خود توصیف شده است؛ که این وجوه در ادبیات موضوعی به شکل زیر توصیف شده اند:
معیار مالی: ارزیابی متوازن وجه مالی و حداکثر کردن سود را به‌عنوان هدف نهایی یک بنگاه اقتصادی در نظر میگیرد
معیار مشتری: در استراتژی کسبوکار، چگونگی ایجاد تمایز یک سازمان از رقبایش جهت جذب، حفظ و تعمیق روابط با مشتریان موردنظر اهمیت بسیاری دارد.
معیار فرایند داخلی: منظور آن دسته از معیارهایی هستند که باید برای ایجاد رضایت این ذینفعان و مشتریان، در فرایند داخلی شرکت وجود داشته باشند. این بعد، موجب تقویت دو بعد قبلی میشود.
معیار رشد و یادگیری: به آن دسته از اقداماتی اطلاق میشود که باید در رشد و یادگیری و آموزش کارکنان به کار گرفته شود تا از این راه، وضعیت مطلوب ازنظر ذینفعان و مشتریان معیار رشد و یادگیری، با تکیه‌بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان و چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف، تحقق یابد (فرهنگفر و خورشیدی، ۱۳۹۲) .
۲-۲-۳- همسویی در مدل کارت امتیازی متوازن
روند توسعه و معرفی همسویی، بیشتر درنتیجهی تشریح و توسعه اصول پنجگانهی سازمانهای استراتژی محور بود که کاپلان و نورتون (۲۰۰۱، الف) برای سازمانهای موفق با ساختار BSC برشمرده بودند: ۱٫ بسیج[۶۰]، ۲٫ ترجمه استراتژی، ۳٫ همسویی سازمانی، ۴٫ انگیزش کارکنان و ۵٫ اداره کردن/حکمرانی[۶۱] (شکل۲-۳).
شکل ۲- ۳- اصول ۵ گانه سازمانهای استراتژی محور (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۱ الف)
در ادامه انواع همسوییهای شناسایی‌شده در مبحث کارت امتیازی متوازن از مطالعات آقایان کاپلان و نورتون، در طول توسعه مدل خود، ارائه میگردد (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۶، ۲۰۰۸):
تناسب استراتژیک، به سازگاری داخلی فعالیتهایی گفته میشود که عناصر متمایزکننده[۶۲] استراتژی را پیاده میکنند.
همسوسازی سازمانی، نحوه ایجاد همافزایی سازمانی در چهار منظر کارت امتیازی متوازن را جهت دستیابی به اقتصاد مقیاس و قلمرو بررسی میکند.
همسویی منابع انسانی، ارتباطات استراتژی و همسویی اهداف فردی و پاداشها با اهداف واحد کسبوکار و بنگاه را تشریح میکرد
همسویی سیستمهای کنترل و برنامهریزی سعی در مرتبط ساختن سیستمهای مدیریت برنامه ریزی، عملیات و کنترل با استراتژی دارد.
همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها، به‌عنوان زیرمجموعه‌ای از همسویی سیستمهای کنترل و برنامه ریزی، پیوند استراتژی را با طرحریزی عملیات بررسی میکند.
همسویی استراتژی با منابع سازمانی، نیز به‌عنوان زیرمجموعه‌ای دیگر از همسویی سیستمهای کنترل و برنامه ریزی، در کنار همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها قرار میگیرد و به دنبال رویکرد یکپارچهای جهت پیوند برنامه استراتژیک با پیش‌بینی هزینه ها در زمینه منابع عملیاتی و سرمایهای میباشد.
با مروری که بر ساختارهای شناسایی‌شده در همراستایی کارت امتیازی متوازن صورت گرفت، این ساختارها به‌طور مفصلتر (در بخش ۲-۴) مرور خواهند شد تا در کنار سایر مطالعات صورت گرفته در هر حوزه، بررسی و جایگاه هر ساختار در ادبیات پژوهش مشخص شود.
۲-۳- مرور پژوهشها در حوزه همسویی استراتژیک
تناسب[۶۳] و همراستایی[۶۴] ازجمله مباحث موردتوجه محققان در زمینه مدیریت استراتژیک، طی سالهای متمادی بوده است (ونکاترمن و کامیلوس، ۱۹۸۴، ونکاترمن، ۱۹۸۹، پاول، ۱۹۹۲ و کتوریا و همکاران، ۲۰۰۷).
در تحقیق حاضر، سعی شده است تا بامطالعه مقالات مروری[۶۵] شاخص، یک دسته‌بندی مناسب برای مطالعات صورت گرفته در زمینه همراستایی استراتژیک عنوان شود. مبنای پژوهش در انتخاب مقالات شاخص، تعداد ارجاعات[۶۶] داده‌شده به مقاله بوده است.
در یکی از شاخصترین و اولین مطالعات جامع، ونکاترمن و کامیلوس (۱۹۸۴) مطالعات این حوزه را مبتنی بر دو بعد مهم دسته‌بندی کرده‌اند: مفهوم ذهنی تناسب[۶۷]و دامنه ایجاد تناسب[۶۸].
سیگلکف (۲۰۰۱) نیز جهت ارائه چارچوب پیشنهادی خود، دو نوع همراستایی درونی و برونی را جهت بررسی رابطه همسویی با اینرسی سازمانی[۶۹] در زمان روبرو شدن با تغییرات محیطی ارائه میدهد. او معتقد است که تغییرات محیطی تأثیر جداگانهای بر روی همراستایی درونی و همراستایی برونی دارد.
کتوریا و همکاران (۲۰۰۷)، مطالعات حوزه همراستایی استراتژیک را در راستای فرمهای ایجاد همراستایی، در دو دسته همراستایی عمودی و افقی، دنبال میکند. آنها معتقدند استراتژی میبایستی در چهار سطح کلان[۷۰]، کسبوکار[۷۱]، عملیاتی[۷۲] و درون عملیاتی[۷۳] دنبال شود(کتوریا و همکاران، ۲۰۰۷- شکل ۲-۲).
در مقاله پریتو و کاروالهو (۲۰۱۱)، دسته بندی جامعی از ساختارهای همراستایی استراتژیک میتوان دید. آنها ضمن اشاره به برخی از مطالعات فوقالذکر، اظهار میدارند بسته به مؤلفه‌ها و ساختارهایی که همراستایی مابین آنها دنبال میشود، سه دسته‌بندی زیر قابل رصد میباشند:
همراستایی استراتژیک درونی
همراستایی استراتژیک برونی
همرایی استراتژیک
با اقتباس از پریتو و کاروالهو (۲۰۱۱) این ساختار سهگانه در دسته بندی ساختارهای همراستایی استراتژیک در این پژوهش، جهت مرور پیشینه مطالعات، مدنظر قرار خواهد گرفت (شکل ۲-۴).
شکل ۲- ۴- ساختار پژوهشها در حوزه همراستایی استراتژیک
خلاصه مطالعات در جدول ۲-۱ قابل‌بررسی میباشد.
جدول ۲- ۱- مطالعات با دسته بندی ساختارهای همراستایی
| دسته بندی ارائه‌شده/ قالب پژوهش | محقق/ پژوهش |
| مفهوم ذهنی تناسب: ۱٫ مضمون تناسب ۲٫ روند تعاملات دامنه ایجاد تناسب: ۱٫ برونی ۲٫ درونی ۳٫ یکپارچه |
