شکل ۲-۱- انواع سبک های کنترلی ستاد
ماخذ: مایکل گولد , اندرو کمپل ،مارکوس الکساندر ۱۳۸۹، استراتژی بنگاه مادر
همانگونه که در شکل نشان داده شده است هولدینگها معمولاً با روشها و ابزارهای مختلف شرکتهای تابعه را هدایت و کنترل می‌کند که این موضوع تابع نوع کسب و کار شرکتهای زیرمجموعه و ارتباط آنها با یکدیگر می‌باشند.کنترل مالی در واقع افراطی‌ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به مانند مادری عمل می‌کند که فقط در نقش یک سهامدار یا بانک ظاهر می‌شود. در واقع نقش ستاد سازمان در کنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابی کارآیی، مداخله به منظور اصلاح کارآیی (بازار مالی) و پخش ریسک محدود می‌شود. اجرای کامل این مدل بندرت در سطح سازمانی دولتی و خصوصی دیده می‌شود و این روش بیشتر یک حالت ایده‌آل و دورنمای فعالیت تعدادی از مدیران سطوح بالای جهان است. و این روش بیشتر در بازارهای پایدار با فن‌آوری پیشرفته و تشابه بسیار زیاد بین فعالیتهای اقتصادی، واحدهای صنعتی و بیشتر مناسب سازمانهایی است که دیدگاه‌های کوتاه مدت دارند.معمولا چنین هولدینگهایی دارای کسب و کار غیر مرتبط در شرکتهای زیرمجموعه هستند و شرکتها مسئولیت برنامه‌ریزی را به عهده دارند و ستاد صرفاً نقش سهامدار را ایفاد می‌کند.شرکتهایی از جمله بی تی آر و هانسون از این سبک استفاده می‌نمایند.
برنامه‌ریزی استراتژیک، تمرکزگراترین نوع مدیریت هولدینگ در میان الگوهای مربوطه می‌باشد. برنامه‌ریزی استراتژیک سازمانهای زیر مجموعه نیز هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چند گانه است که سازمان را قادر می سازد به اهداف بلند مدت خود دست یابد که توسط آنسف و همکاران ارائه شد(Ansoff et al. 1990) در این مدل ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه‌ ها ظاهر شده و مسئولیت هرگروه یا شرکت تحت پوشش را، خود مشخص می‌کند. شرکتهای کوچکتر وظیفه اجرای بخش‌های مختلف طرح اصلی را بر عهده دارند. با توجه به تحقیقات انجام شده برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند در صورتی دستاورد بسیار کارآمدی داشته باشد که در آن مدیران سازمان توانایی ایجاد ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت که از جزئیات کار هر یک از شرکتها اطلاع داشته باشند ولی اگر مدیران از جزئیات کار هر یک از شرکتها آگاه نباشند استفاده از این روش بسیار مشکل و در بسیاری از شرایط غیرعملی است.شرکتهایی از جمله شرکت شل و کانن از این سبک استفاده می‌نمایند.
کنترل استراتژیک مدلی است که بین دو مدل قبلی قرار می‌گیرد و بیشتر سازمانهای دنیا از آن استفاده می‌کنند. این مدل یک سبک مستقل نیست بلکه پل ارتباطی میان برنامه‌ریزی استراتژیک و کنترل مالی است. در این مدل ستاد سازمان شکل دهنده استراتژی‌هاست و بنابراین حداقل نقش‌های سازمان مادر به صورت زیر تعریف می‌شود عبارتست از تعریف و شکل‌دهی استراتژی‌های کلان سازمان بخصوص در تخصیص منابع و کنترل پروژه‌ها و تعریف فعالیتهای متعادل برای شرکتها و مأموریت هر یک، تعریف و کنترل سیاستهای سازمانی، پرورش نو‌آوری‌ها و یادگیری سازمانی و تعریف استانداردها و ارزیابی بهره‌وری شرکتهای تابعه و ایجاد تغییرات لازم سازمان برای ارتقاء بهره‌وری، در این مدل دیگر از یک برنامه اصلی طراحی شده توسط سازمان که وظایف شرکتها را تعیین می‌کند خبری نیست. کنترل استراتژیک بر پایه فرایند توافق بر برنامه‌های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استقرار است.

کنترل استراتژیک در جایی وجود دارد که ستاد سازمان توجه کمتری به ایجاد وظایف برای شرکتها و بخش‌های مختلف دارد و بیشتر به شکل‌دهی رفتارهای شرکتها و همچنین ایجاد زمینه‌های کاری مناسب برای فعالیت مدیرانش می‌پردازند، بنابراین در این مدل شرکتها برنامه‌های خود را بر اساس استراتژی‌های سازمان مادر تنظیم می‌کند و سازمان آنها را بازبینی و کنترل می‌کند لذا مسئولیت تدوین برنامه‌های عملی و ارائه پیشنهادهای کلی به عهده شرکتهای تحت پوشش و تابعه است. در شرکتهایی از جمله سه ام و جنرال الکتریک از این سبک استفاده می‌نمایند.رابطه شرکتهای هولدینگ با شرکتهای تابعه را می توان در جدول زیر مقایسه کرد و سبکهای تعامل هولدینگ با شرکتهای تابعه را دسته بندی کرد.
جدول ۲-۱: انواع رابطه شرکتهای هولدینگ با شرکتهای تابعه

لازم به یادآوری است که سبک کنترل استراتژیک از کاربرد بالایی در سطوح شرکتهای هولدینگ برخوردار است و چنانچه جدول مقایسه‌ای نیز نشا÷ن می‌دهد، در این حالت احتمال هم‌افزایی به مراتب بیشتری وجود دارد، اما نباید فراموش کرد که نمی‌توان هیچ یک از سه سبک را بهترین سبک معرفی کرد و بر اساس نگرش اقتضایی در مدیریت ممکن است هر یک از سبکها بر اساس شرایط محیطی و سازمانی به دیگری ارجحیت یابد.برای مدیریت برنامه‌ریزی ارزش آفرین در هولدینگها باید انتظارات سهامداران را جواب داد ، انتظارات سهامداران از بنگاهها در فضای کسب و کار فعلی عبارتند از رشد پایدار و متمادی ارزش‌زایی بنگاه که از طریق ارزش فعلی نقدینگی‌های قابل کسب طی سالهای آتی محاسبه می‌گردد.شرکتهای هولدینگ با توجه به ارزش‌زایی بنگاه، اعمال نظارت بر اساس عوامل کنترلی و ارزیابی انتظارات از اعضاء هیأت مدیره شرکتهای تابعه را با اعمال نظارت بر بازار سرمایه بر اساس عوامل و مؤلفه‌های متنوع که در نمودار صفحه بعد ترسیم گردیده، کنترل و ارزیابی می کند.فرایند برنامه‌ریزی در شرکتهای هولدینگ در نهایت به تهیه و تدوین برنامه‌های کلان سازمان و حداکثر تا سطح رشته فعالیتها منجر خواهد شد. برنامه‌ریزی در سطح واحدهای تابعه توسط خود آنها انجام می‌شود ولی در نهایت باید به تأیید ستاد هولدینگ برسد. این فرایند می‌تواند شامل زیرفرآیندهای ذیل باشد:
تدوین نظام سنجش عملکرد برنامه و بودجه
تدوین و تلفیق برنامه و بودجه
نظارت و کنترل بر اجرای برنامه و بودجه
تهیه و تدوین آئین‌نامه‌ها و دستورالعمل‌های تخصصی موردنیاز
تدوین و بهسازی نظام بهره‌وری و نظارت کلان بر اجرای آن
سهم بازار در هولدینگها
اندازه بازار به تعداد خریداران موجود بستگی دارد. خریداران موجود در بازار دارای سه خصوصیت هستند ،علاقه، درآمدودسترسی. تعیین سهم بازار در هولدینگها به این موضوع بر می گردد که تعیین کند سهم کدام یک از واحد های تجاری زیر مجموعه خود سهم بازار مناسبی دارد و کدامیک سهم بازار خوبی ندارد ، در واقع یک هوادینگ باید یک تصمیم یکپارچه در مورد تک تک زیر مجموعه های خود بگیرد. یکی از نگرانیهای اصلی محققان در حوزه استراتژی مادری، تشخیص الگوهایی مناسب برای تدوین استراتژی در خصوص شرکت زیرمجموعه ای خود که در جهت افزایش “سود شرکت مادر” به کار میرود، میباشد. انواع رویکردهای استراتژیک مادری در شرکتهای چند رشته ای رویکردهای استراتژیک در شرکتهای مادر بر اساس دو عامل نفوذ کنترلی و نفوذ برنامه ریزی تعیین میشود ، همانگونه که در بخش قبلی عنوان شد سه نوع سبک برنامه ریزی استراتژیک ، کنترل مالی و کنترل استراتژیک برای ارتباط با شرکتهای زیر مجموعه می تواند بکار رود . سبک برنامه ریزی استراتژیک تمرکزگراترین نوع در میان سه الگوی مزبور است. در مدل برنامه ریزی استراتژیک، شرکت مادر در نقش طراح اصلی برنامه ها ظاهر شده و مسئولیت هر گروه یا شرکت تحت پوشش را خود مشخص میکند. شرکتهای کوچکتر وظیفه اجرای بخشهای مختلف طرح اصلی را بر عهده دارند. شرکتهایی که از این سبک پیروی میکنند معمولاً در تدوین برنامه و اتخاذ تصمیمات با شرکتهای زیرمجموعه خود مشارکت دارند. در واقع شرکت مادر جهتگیری کلی و روشن برای کل شرکتها تعیین میکند.
در سبک کنتر ل مالی شرکتهای مادری گرایش دارند کلاً برنامه ریزی را به کسب وکارها واگذار یا تفویض میکنند. این شرکتها از روش های نفوذ انفرادی برای مدیریت شرکتهای زیرمجموعه استفاده میکنند. در این سبک تا حد ممکن کارها به ویژه برنامه ریزی غیرمتمرکز بوده و شرکتهای زیرمجموعه استقلال عمل دارند. کنترل مالی، افراطیترین نوع تفویض اختیار است. شرکت به مانند مادری عمل میکند که فقط در نقش یک سهامدار یا بانک ظاهر میشود. در این مدل، اهمیت کمی برای شیوه های تولید و بازاریابی در واحدها وجود دارد
مدل کنترل استراتژیک، بین دو مدل قبلی قرار میگیرد و بیشتر سازمانهای دنیا از آن استفاده میکنند. این مدل یک سبک مستقل نیست، بلکه پل ارتباطی میان برنامه ریزی استراتژیک و کنترل مالی است. در این شرکتهای مادر، شرکتهای تابعه برنامه ها را تنظیم میکنند، اما شرکت مادر آن برنامه ها را کنترل و بازبینی میکند. بنابراین شرکتهای زیرمجموعه مسئولیت تدوین برنامه و استراتژی و ارائه پیشنهادهای کلی را بر عهده دارند. این سبک از محبوبیت بیشتری نسبت به سایر سبکها برخوردار است. همانطوری که بیان گردید، سه سبک اصلی وجود دارد که البته مرز آنها دقیقاً مشخص نیست، یعنی ممکن است شرکت مادر در حد واسط این سبکها قرار بگیرند. اینکه کدام سبک اثربخش تر است، گولد و کمپبل دریافتند که سبکها به مقتضیات شرکتهای تابعه بستگی دارد و هر سه سبک میتواند اثربخش باشد. شرکتی که سبک نظارتی مثل سبکهای سه گانه نداشته باشد بعید است موفق باشد .سئوالی که اینجا مطرح می شود این است که شرکتهای هولدینگ چگونه بایستی سهم بازار شرکتهای زیر مجموعه خود را کنترل کند .
سهم بازار که معمولا بصورت نسبت فروش بنگاه به فروش صنعت تعریف می شود در هولدینگها نیز معنا دارد ولیکن تفاوت آن با سهم بازار یک شرکت مجزا و تنها در این است که سهم بازار هولدینگ در سهم زیر مجموعه های آن می توان مورد بررسی قرار گیرد یهنی یک هولدینگ مجموعه ای از سهام های بازار را در اختیار دارد ، سهم بازار یکی از متغیرهای ساختاری باز ارها محسوب میشود و عوامل موثر بر سهم بازار هولدینگها ، موضوع مطالعات مهمی در حوزه اقتصاد و سازمان صنعتی طی دهه های اخیر بوده است . از سوی دیگر، بی ثباتی سهم بازار که نوسانات سهم بازار بنگاه ها را در طول زمان اندازه گیری می نماید، یکی از شاخص های اندازه گیری میزان رقابت و انحصار و پویایی رقابت در بازارها محسوب شده و از متغیرهای ساختاری بازار به شمار می رود که تحت تاثیر متغیرهای مختلفی قرار می گیرند . در حقیقت سؤال این است که ارتباط بین سهم بازار و قدرت رقابتی بنگاههایی که زیر مجموعه یک شرکت هولدینگ کار می کنند چیست .این ارزیابی می تواند از طریق ارزیابی پورتفولیو صورت پذیرد.

ارزیابی پورتفولیو سهم بازار
ریشه مفهوم پورتفولیو