۱- رویکرد مسئله گرا

۲- رویکرد سیستم گرا

۳- رویکرد ظرفیت گرا

هدف از رویکرد اول بهبود بهره وری از طریق حل و فصل مشکلات عملیاتی می‌باشد. این در حالی است که رویکرد دوم، در صد بهبود بهره وری از طریق ایجاد و بهبود سیستم ها و رویه ها است. هدف از رویکرد سوم نیز بهبود بهره وری از بالابردن ظرفیت خدمات و محصولات سازمان است (کلیک و اولکاموز^[۵۳]، ۲۰۰۵).

۲-۳-۲- استراتژی های مدیریت بهره وری انبساطی و انقباضی

در یک مطالعه دیگر جونز و ویلر^[۵۴] استراتژی های مدیریت بهره وری انبساطی^[۵۵] و انقباضی^[۵۶] را مطرح نمودند. هدف از استراتژی انقباضی کاهش ورودی، همزمان با افزایش یا حفظ مقداری ثابت از خروجی است. و این در حالی است که هدف از استراتژی انبساطی، افزایش خروجی و تلاش جهت قابت نگه داشتن ورودی ها می‌باشد (جونز و ویلر، ۱۹۹۱).

۲-۳-۳- استراتژی تحول و نوآوری

این استراتژی بهبود های کلان، ناگهانی، منقطع و سرمایه محور را مورد توجه قرار می‌دهد. با بهره گرفتن از این استراتژی، سازمان هایی که دارای قدرت رقابتی بالاتری هستند، فرایند های خود را مهندسی مجدد می‌کنند. این سازمان ها از طریق یک فرایند چهار مرحله ای به ارتقای بهره وری خود اقدام می‌کنند که عبارتند از:

۱- تعیین مکانیزم های مطلوب انجام کار و اهداف بهره وری.

۲- استفاده از نظرات کارشناسان و متخصصان جهت حل مشکلات.

۳- تطبیق، اصلاح و ایجاد ایده های کارشناسی جهت افزایش بهره وری.

۴- تعهد و حمایت مدیران عالی در سازمان (رضائیان، ۱۳۸۶).

۲-۳-۴- استراتژی بهبود مستمر (کایزن)

این استراتژی بهبود های خرد، تدریجی، پیوسته و انسان محور را مورد توجه قرار می‌دهد. این استراتژی نیاز به سرمایه گذاری کلان و تغییرات عمده ندارد. شیوه مدیریتی ژاپنی بر خلاف مدیریت غربی، تمایل ‌به این نوع استراتژی دارد. مدیریت مشارکتی و مفهوم دوایر کیفیت نیز دو عامل مهمی هستند که در ژاپن مورد توجه قرار می گیرند، در واقع دو رکن اساسی در استراتژی مستمر می‌باشند. (رضائیان، ۱۳۸۶).

۲-۴- عوامل مؤثر و موانع بهبود بهره وری

در این بخش به تشریح عوامل مؤثر بر بهره وری، بررسی اهمیت نیروی انسانی و بهره وری نیروی انسانی، و همچنین موانع بهبود بهره وری نیروی انسانی پرداخته شده است. همچنین برخی آمار و ارقام مرتبط با بهره وری نیروی انسانی کشور طی چند دهه اخیر، ارائه گریده است.

۲-۴-۱- عوامل بر بهره وری

محققان متعددی تا کنون به بررسی عوامل مؤثر بر بهره وری پرداخته‌اند. علی رغم این حجم بررسی ها، محققان به یک توافق کلی در مجموعه ای از عوامل ‌موثر بر بهره وری یا به عبارتی یک دسته بندی کلی نرسیده اند.

تا کنون چندین دیدگاه در ارتباط با دسته بندی عوامل مؤثر بر بهره وری پذیرفته شده اند. در گزارش سازمان ملل در سال ۱۹۹۵ و در یک دسته بندی ساده، عوامل مؤثر بر بهره وری به عوامل سازمانی و عوامل اجرایی تقسیم بندی شدند. عوامل سازمانی، عناصر فیزیکی کار، شرایط استخدام، جزئیات طراحی و غیره را در بر می‌گیرد. و عوامل اجرایی نیز روابط محیط کاری و اثر بخشی در سازماندهی و مدیریت شغل را شامل می شود (انشاسی و همکاران، ۲۰۰۷).

هربزمن^[۵۷] و همکاران عوامل مؤثر بر بهره وری را در دو دسته عوامل فنی و اداری دسته بندی کردند. عوامل فنی بیشتر موارد مرتبط با طراحی و عوامل اداری نیز موارد مرتبط با مدیریت و سازماندهی پروژه ها را در بر می‌گیرد. عوامل فنی به زیر معیار هایی از جمله عوامل مرتبط با طراحی، عوامل مرتبط با مواد اولیه و عوامل مرتبط با محل پروژه تقسیم می شود.

عوامل اداری نیز معیارهایی از جمله روش ها، عوامل رویه ای، عوامل مرتبط با تجهیزات و عوامل اجتماعی را در بر می‌گیرد (هزربن، ۱۹۹۰).

هیزر و رندر^[۵۸] عوامل مؤثر بر بهره وری را به دو دسته تقسیم بندی کردند که عبارتند از: عوامل مرتبط با ویژگی های نیروی کار، عوامل مرتبط با شرایط کاری پروژه ها.

الومالایی^[۵۹] و همکاران بیان داشتند که عوامل مؤثر بر بهره وری به ندرت ثابت هستند. به طوری که از یک کشور به کشور دیگر، از یک پروژه به پروژه دیگر و حتی دورن یک پروژه این عوامل ثابت هستند. آن ها عوامل مؤثر بر بهره وری را در صنایع ساختمانی را در دو دسته عوامل داخلی و خارجی طبقه بندی کردند. عوامل خارجی نشان دهنده عواملی است که خارج از کنترل مدیریت سازمان می‌باشد و عوامل داخلی برگرفته از درون سازمان هستند. عوامل خارجی شامل: ماهیت صنعت، دانش و آگاهی مشتری و همچنین میزان توسعه اقتصادی می شود. عوامل داخلی نیز شامل: مدیریت، تکنولوژی، نیروی کار، و اتحادیه های کارگری می شود (الومالایی و همکاران، ۱۹۹۸).

ناکایاما^[۶۰]معتقد است عوامل مؤثر بر بهره وری دو نوع است:

الف) عوامل کوتاه مدت

ب) عوامل بلند مدت

تغییرات کوتاه مدت در بهره وری غالبا به میزان انگیزه پرسنل جهت کار و بهبود روش ها، سیستم های موجود، گردش کار و نوسانات تجاری بستگی دارد. عوامل بلند مدت نیز عبارتند از: تولید و بهبود محصولات جدید، یافتن کانال های جدید بازاریابی، عقلانی کردن ساخت اقتصادی (زارع، ۱۳۸۰).

سازمان بین‌المللی کار عوامل مؤثر بر بهره وری را به سه دیدگاه دسته بندی نمود:

– عوامل کلی از قبیل آب و هوا، توضیع جغرافیایی مواد خام و غیره

– عوامل تشکیلاتی و فنی از قبیل کیفیت مواد خام، ‌جابجایی و حمل، استقرار کارخانه، فرسایش و از بین رفتن ماشین آلات و ابزارها و غیره.

– عوامل انسانی از قبیل روابط مدیریت و کارکنان، اجتماعی و روانی کار، و فعالیت های اتحادیه کارگری و غیره.

برخی از اقتصادانان، عوامل مؤثر را به سه دسته تقسیم بندی می‌کنند که عبارتند از:

– تغییرات فناوری

– قابلیت نیروی کار که به توانایی‌های خاص نیروی کار محدود می شود.

– میزان سرمایه به ازای واحد نیروی کار (زارع، ۱۳۸۰).

خاکی عوامل مؤثر بر بهره وری را به عوامل خارجی و داخلی دستبه بندی نمود که در شکل ۲-۲ نشان داده شده است (سکاکی، ۱۳۷۶).

شکل (۲-۲): عوامل مؤثر بر بهره وری از دید خاکی

سکاکی عوامل مؤثر بر بهره وری را به عوامل بیرونی و درونی دسته بندی نمود که در شکل ۲-۳ قابل مشاهده است (سکاکی، ۱۳۷۶).

شکل (۲-۳): عوامل مؤثر بر بهره وری از دید سکاکی

سومانث^[۶۱] برخی از مهمترین عوامل مؤثر بر بهره وری در آمریکا را به شرح زیر شمرد: میزان سرمایه گذاری، نسبت سرمایه به کار، تحقق و توسعه، میزان استفاده از ظرافت، قوانین دولتی، عمر کارخانه و تجهیزات، هزینه های انرژی، ترکیب نیروی کار، اخلاق کاری، امنیت شغلی، اتحادیه ها، مدیریت (زارع، ۱۳۸۰).

۲-۴-۲- نیروی انسانی

کارساز ترین عامل، نیروی انسانی یک سازمان یا جامعه است. بر این اساس مهم ترین منبع هر سازمان نیروی انسانی آن است، عوامل تشکیل دهنده ی این نیرو، موجودات با احساس و با شعوری هستند که چنانچه انگیزش کافی داشته باشند، استعداد و مهارت خود را در خدمت سازمان به کار خواهند گرفت و چرخ های موفقیت و پیشرفت هر سازمان با نیروی انسانی آن ارتباط مستقیم و تنگاتنگ دارد (سکاکی، ۱۳۷۶).

۱۹۷۸

علاوه بر رشته‌های روانشناسی ، جامعه شناسی و علوم دینی این اصطلاح درعلوم سیاسی و نظریه های فمینستی و همچنین در قالب کمک های اعطایی به کشورهای جهان سوم مورد استفاده قرار می گرفت. نویسندگان این رشته هااصطلاح توانمند سازی را به معنای ًفراهم آوردن منابع و ابزار لازم برای افراد به گونه ای که برای آن ها رویت بوده و از آن ها در جهت مصالح خود استفاده کنندً به کار می گرفتند (محمدی ، ۱۳۸۰ ص۲۱۳).

در جامعه شناسی نیز اندیشه‌های توانمند سازی بیشتر به جنبه‌های حق طلبی  بر می‌گردد. یعنی در این نگاه به منظور تغییر اجتماعی تلاش می‌کنند که دسترسی خود را به یک وضعیت توانمند شده افزایش دهند . در طول قرن ها در علوم دینی بحث های زیادی درباره جبر و اختیار ،خود رایی و تسلیم ، قضا و قدر و انسان گرایی در مقابل اثبات گرایی مطرح بوده است. ریشه همه این موضوعات ، اشکال تغییر یافته موضوع توانمندی در مقابل و در ماندگی است ( عبداللهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵ ص ۲۱ ).

۱-Self-control

۲-Self-Importance

۳- Self-Lliberation

۴-Right

۵-Self-Will

۶-Humanism

۱۷

این مفهوم به صور مختلف در سرتا سر ادبیات مدیریت آمده است . در متون مدیریت ، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی تحت عناوین تیم سازی ، مدیریت مشارکت و مدیریت کیفیت جامع بر می‌گردد ( هاری و لبیا سو لیوان ، ۱۹۸۸ ، به نقل از محمدی ۱۳۸۰ ص ۲۱۴ ).۳

تمرکز مدیریت در دهه های مختلف جهت توانمند کردن افراد در جدول شماره (۲-۲)نمایش داده شده است جدول (۲-۲) :سیر تاریخی مفهوم توانمند سازیدرعلم مدیریت ،منبع (عبداللهی ، ۱۳۸۵ ص ۲۲)

دهه

مفاهیم مرتبط با توانمند سازی

توضیح

۱۹۵۰

روابط انسانی

مدیران در قبال کارکنان خود رفتار دوستانه داشتند.

۱۹۶۰

آموزش حساسیت

مدیران نسبت به نیاز ها و انگیزه های کارکنان حساس بودند .

۱۹۷۰

مشارکت کارکنان

مدیران کارکنان را در تصمیم گیری در گیر می‌کردند.

۱۹۸۰

مدیریت کیفیت جامع

مدیران بر کار گروهی و تشکیل تیم ها تأکید داشتند.

۱۹۹۰

توانمند سازی کارکنان

مدیران شرایطی فراهم کنند که نیرو های بالقوه کارکنان آزاد شود.

۱- Hardi&libia o Sullivan

۱۸

۳-۲-۲ تعریف مفهوم توانمند سازی

توانمند سازی مفهومی مبهم و غیر یکسان داشته و افراد مختلف به تناسب ویژگی های خود از آن استنباط دارند ، توانمند سازی را به قادر سازی افراد برای انجام کار تعریف می‌کنند . معنای لغوی توانمند سازی ، سپردن اختیار قانونی به فرد و تفویض قدرت قانونی است (گراو ،۱۹۷۱ )، به نقل از نجاری نژاد ۱۳۸۷ ص ۱۳ )

بیشتر مدیران تصور می‌کنند با مفهوم توانمند سازی آشنا هستند ، در حالی که فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربرد آن آشنایی دارند. واژه انگلیسیً Empowerً در فرهنگ فشرده آکسفوردًقدرتمند شدن ، مجوز داشتن ، قدرتبخشیدن و توانا شدن )معنا شده است . پژوهشگران ً تعاریف گوناگونی ‌از توانمند سازی ارائه کرده‌اند ، برخی آن را مترادف با قدرت ، غنی سازی شغل، مشارکت کارکنان و تفویض اختیار می دانند و برخی آن را متمایز از آن ها ارزیابی می‌کنند ( ابطحی و عابسی ، ۱۳۸۶ ، ۱).

تعریف سلبی توانمند سازی از تعریف اثباتی آن راحت تر است ، در نبود آن افراد دچار از خود بیگانگی و احساس بی قدرتی می‌شوند و احساس نیاز به کمک می‌کنند. اما از آنجا که در باره افراد مختلف و در شرایط مختلف اشکال مختلفی می‌گیرد تعریف اثباتی آن دشوارتر است (زیمرمن ، ۱۹۹۰، به نقل از نجاری نژاد ،۱۳۸۷ ص ۱۴ ) ۲

توجه به عامل ذهنی و روانی افراد تعریف توانمند سازی را غنی تر می‌سازد.توانمندی چنانچه محصول یک وضعیت مناسب ، سیاست ها و تمرینات خاص باشد یک وضعیت ذهنی است . در احساس توانمندی ما احساس می‌کنیم که حیاتمان در اختیار خودمان است و دارای اهداف زیر بنایی هستیم که متعهد به دستیابی به آن می باشیم (بلاک ، ۱۹۸۷ ، به نقل از نجاری نژاد ،۱۳۸۷ ص ۱۴)

از توانمند سازی تعریف زیادی ارائه شده است ، بیشتر نویسندگان بر سر این موضوع توافق دارند که عنصر توانمند سازی ، دادن آزادی عمل به کارکنان در فعالیت های مرتبط با شغل آنان است پس توانمند سازی عبارت است از ایجاد تقویت اعتماد به نفس در افراد نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثر بخشی برفعالیت های سازمان (ویلکینسون ، ۱۹۹۷ ص ۱۲ )

توانمند سازی فرآیندی است که با بهره گرفتن از آن توانایی و اختیار کارکنان درهمکاری و مشارکت و تصمیم گیری ، برای دستیابی به مدیریت مشارکتی وفراهم ساختن زمینه گذاری مسئولیت ها به گروه ها و افراد ، افزایش می‌یابد . ، توانمند سازی سبب القای حس قدرت و اعتماد به نفس افراد و شکوفا کننده استعداد بالقوه انسان است ( اسمیت۵ ، ۱۹۹۷ ، به نقل از اورعی یزدانی ۱۳۸۱ ص۲۳ )

مظور از توانمند سازی کارکنان این است که آن ها بتوانند ، همه توانایی ها و دانش خود را توسعه دهند و از آن ها برای رسیدن به اهداف فردی و سازمانی استفاده کنند . در واقع توانمند سازی فرایند تغییر عقاید درونی افراد است ( وتن و کمرون ، مترجم اوراعی یزدانی ، ۱۳۸۱ ص ۱۳۵ )

۱- Grave

۲-zimmerman

۳-Block

۴-Wilkinson

۵- smith 19

توانمند سازی فرایند نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمان است که از طریق ایجاد و گسترش نفوذ صلاحیت افراد و گروه ها بر تمام قلمرو ها و وظایف صورت می‌گیرد و روی عملکرد کارکنان و عملکرد کل سازمان اثر می‌گذارد (کی.ال.لاکس ، مترجم ایران نژاد پاریزی ، ۱۳۸۳ ص ۲۱۱).

منظور از تواناسازی کارکنان این است که افراد قادر باشند همه توانایی ها و دانش های خود را توسعه دهند و از آن ها جهت کسب اهداف فردی و سازمانی استفاده کنند . طراحی مناسب سازمان و مشاغل ، شیوه هایی که مسئولیت پذیری کارکنان را به صورت فردی ، گروهی و تیمی افزایش دهد ، به کار گماری مناسب افراد ، تدارک پیشرفت های فردی و گروهی که پیشرفت افراد را ممکن سازد ، روش های آموزشی و پرورشی که هم شایستگی و هم اعتماد به نفس را در کارکنان افزایش دهد ،سبب خواهد شد که افراد سازمانی انسان های توانمندی بسازد که در خدمت اهداف قرار گیرند (سید جوادین ، ۱۳۸۱ ص ۳۳).

۴-۲-۲ رویکردهای توانمند سازی

بر اساس یافته های کوین و اسپریتزر (۱۹۹۷ ) دو رویکرد مکانیکی ، ارگانیکی ، در تعریف و مفهوم توانمند سازی وجود دارد.

رویکرد مکا نیکی

اکثر دست اندر کاران مدیریت نسبت به توانمند سازی دیدگاه مکانیکی دارند که بر اساس این دید گاه توانمند سازی به معنای تفویض اختیار و قدرت به زیردستان می‌باشد . توانمند سازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد بینش روشن را تدوین کرده و برنامه ها و وظایف مدیر برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می کند . به طور خلاصه ، توانمند سازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین.

راهبردهای ضمنی توانمند سازی از این دیدگاه عبارتند از :

الف- از مدیریت عالی شروع می شود.

ب- مأموریت‌ ها ، چشم اندازها و ارزش‌های سازمانی به روشنی تعریف می‌شوند

در فرهنگ فرانسه- فارسی- اعاده حیثیت قانونی این چنین تعریف شده‌است در اعاده حیثیت قانونی، اعاده حیثیت به حکم، دستور و مقررات قانونی مثل گذشتن پنج سال از خاتمه اجرای حکم ‌در مورد محکومین جنحه ای بدون مراجعه به دادگاه صورت می پذیرد.^[۳۴]

در این اعاده حیثیت قانون‌گذار فرض را براین قرار می‌دهد که شخص محکوم مقررات را در مدت معینه اطاعت کرده و تخلف نورزیده است. اما عیب و نقص این فرض در این است که امکان دارد شخص محکوم در مدت مقرر مرتکب جرم‌ شود و کسی به آن پی نبرد. چون اعاده حیثیت خود به خود حاصل می‌شود و یک عمل اداری است و در ادارات سجل کیفری بعد از حصول مدت، آثار محکومیت را از سجل محو می‌کنند.^[۳۵]

اعاده حیثیت قانونی موجب می‌شود اعاده حیثیت، فلسفه اخلاقی – حقوقی خود را از دست بدهد و در واقع فرقی بین متهم یا محکوم، درست رفتار یا خطاکار وجود نداشته باشد. قانون‌گذار ما در ابتدای تدوین قوانین کیفری در ایران که تقلیدی بود از کشورهای اروپایی، از میان اشکال اعاده حیثیت، در سال ۱۳۰۴ اعاده حیثیت قانونی را در مواد ۵۶ تا ۵۹ ق.م.ع. سال ۱۳۵۲پذیرفته بود.^[۳۶]

بعد از انقلاب اسلامی نیز تا مدت ها که اصولاً اعتقادی به اعاده حیثیت نبود (مواد ۵۷و۵۸ ق.م.ع.) تااینکه با تصویب ماده ۶۲ مکرر ق.م. اعاده حیثیت پذیرفته شد.

البته اعاده حیثیت قانونی مخصوص محکومان است و ‌در مورد متهمانی که بی گناه بوده و بازداشت شده اند، گذشت مدت زمان خاصی برای اعاده حیثیت آن ها لازم نیست، اما بیان اعاده حیثیت قانونی در اینجا می‌تواند برای تأکید بر این مطلب مفید باشد که آنجا که معمولاً سوابق بازداشت افراد حتی متهمان بی گناه در سامانه های تشخیص هویت پلیس آگاهی با عنوان کاشف یک و کاشف دو ثبت می شود باید ترتیبی مقرر گردد تا نه تنها هیچ سابقه ای در سجل کیفری فرد ثبت نشود بلکه هر گونه سابقه در سامانه مذکور نیز امحا گردد.

بند ب) اعاده حیثیت قضایی

اعاده حیثیت قضایی با درخواست متقاضی و تشخیص دادگاه حاصل می شود که باید یک سری تشریفات نیز رعایت شود در کل اعاده حیثیت قضایی یکی از راه های اعاده حیثیت از متهم بازداشت شده بی گناه می‌باشد که تشخیص استحقاق اعاده حیثیت با دادگاهی است که درخواست به آن داده می شود.

در ترمینولوژی حقوقی اعاده حیثیت قضایی این طور تعریف شده‌است: «هر گاه اهلیتی را که مجرم به علت محکومیت جزایی از دست داده از طریق صدور حکم دیگر باز یابد این معنی را اعاده حیثیت قضایی نامند»^[۳۷] در هر صورت اعاده حیثیت چه برای متهم بی گناه باشد و چه برای مجرمی که با صدور حکم ثانی برائت می‌گیرد، از طریق دستگاه قضا صورت می‌گیرد و از این جهت هر دو شامل این قسم از اعاده حیثیت قضایی هستند. بنابه قیاس اولویت وقتی که قانون پذیرفته از مجرمینی که مجازات خود را تحمل می‌کنند اعاده حیثیت شود باید پذیرفت که اعاده حیثیت برای متهم بی گناه نیز ضروری است. ‌بنابرین‏ مبانی استدلال برای موضوع مطروحه مشترک است.

اعاده حیثت قضایی برای محکوم ایجاد حق می‌کند ‌به این معنی که اگر شرایط قانونی را احراز کند نمی توان از اعاده حیثیت به او امتناع کرد.^[۳۸]

بر عکس اعاده حیثیت قانونی که خود به خود حاصل می‌شود، اعاده حیثیت قضایی نیاز به تشریفات خاصی دارد از جمله گذشت مدت معینی که معمولاً از مدتهای اعاده حیثیت قانونی کوتاه تر است و پس از آن درخواست متقاضی اعاده حیثیت و پس از آن تحقیق دادستان ‌در مورد درخواست و سرانجام صدور یا عدم صدور حکم اعاده حیثیت.^[۳۹]

در واقع اعاده حیثیت قضایی منوط به درخواست متقاضی و احراز و یا عدم استحقاق توسط دادگاه می‌باشد و یکی از مزیت‌های اعاده حیثیت قضایی همین تشریفاتی بودن آن می‌باشد، چرا که یکی از ایرادهای اعاده حیثیت قانونی این بود که ‌در مورد استحقاق یا عدم استحقاق محکوم تحقیق نمی کرد و چه بسا افرادی که در مدت لازم برای اعاده حیثیت مرتکب جرم می شدند و چون دستگاه قضایی از جرم ارتکابی آن ها اطلاع حاصل نمی کرد، اعاده حیثیت حاصل می‌کردند. اما در اعاده حیثیت قضایی نیز این ایراد وجود دارد که ممکن است در اثر تجسس های قضات و ‌دادستان‌ها در زندگی محکومان نه تنها نایل به اعاده حیثیت نشوند، بلکه حیثیت آن ها بیشتر لکه دار شود و به همین منظور آن را در اختیار محکومین گذاشته اند که بخواهند نتیجه سریع به دست آورند و بخواهند ثابت کنند که رفتار گذشته را ترک کرده و انسان صالح و درست کاری شده اند و کسانی که می ترسند به سوابق آن ها آگاه شوند سعی می‌کنند از طریق اعاده حیثیت قانونی، حیثیت خود را باز یابند.^[۴۰]

همان‌ طور که قبلاً گفتیم در حقوق ما فقط اعاده حیثیت قانونی پذیرفته شده‌است و در هیچ یک از قوانین جزایی سال‌های ۱۳۰۴، ۱۳۵۲، ۱۳۶۱، ۱۳۷۰، ۱۳۷۵ و ۱۳۹۲ صحبتی از اعاده حیثیت قضایی به عمل نیامده است، البته به نظر می‌رسد که در قبل از انقلاب در دو مورد اعاده حیثیت قضایی پذیرفته شده بود.

مورد اول در دوره پانزدهم قانونگذاری به تاریخ ۶/۶/۱۳۱۸ از طرف وزارت عدلیه لایحه‌ای به شماره ۳۸۳۱-۱۳۹۴۰ تهیه و به مجلس پیشنهاد شد که بعداً مسترد گردید. که در ماده ۱۶۳ لایحه مذبور مقرر شده بود. «نسبت به محکومینی که مجازات اصلی درباره آن ها اجرا و یا به یکی از علل قانونی اسقاط شده باشد و پنج سال از روز تمام شدن مجازات اصلی و یا اسقاط آن گذشته و مستمراً رفتار پسندیده از آن ها به ظهور رسیده باشد به تقاضای محکوم علیه، حکم اعاده حیثیت داده می‌شود مگر نسبت به محکومین به مجازات‌های جنایی که تکرار کننده جرم شناخته شده اند که پس از گذشتن ده سال با رعایت شرایط دیگر مذکور فوق حکم به اعاده حیثیت داده می‌شود».^[۴۱]

بدین ترتیب معلوم می‌شود که وزارت دادگستری درتاریخ مذبور ‌به این فکر افتاده که اعاده حیثیت قانونی را تبدیل به اعاده حیثیت قضایی نماید کما اینکه در لایحه آ.د.ک که در ۲۶/۳/۱۳۱۹ به مجلس شورای ملی تقدیم و در کمیسیون عدلیه مورد شور و بررسی واقع گردید و لیکن بعلت اوضاع سیاسی و جریان مالی که بعد از شهریور ۱۳۲۰ رخ داد به اولیاء کشور و نمایندگان مجلس مجال مطالعه و تحقیق و تصویب این لایحه را نداد.^[۴۲]

یک مورد دیگر که در مقررات ایران اعاده حیثیت قضایی پذیرفته شده بود، مربوط به جنگ جهانی و تغییر سلطنت رضا شاه به محمد رضا شاه پهلوی در تاریخ ۲۵/۷/۱۳۲۰ می‌باشد، که مجلس قانونی را تصویب نمود که تعدادی از محکومین به ارتشاء و اختلاس تا یک هزار ریال که مستلزم انفصال ابد بود در صورت گذشت سه سال از اجرای حکم بتوانند از دیوان کیفر کارکنان دولت درخواست اعاده حیثیت کنند.^[۴۳]

البته در گذشته ‌در مورد چگونگی اعاده حیثیت دیوان عالی کشور چندین رأی داده است و اعلام داشته است که پس از سپری شدن مدتهای پیش‌بینی شده، اعاده حیثیت خود به خود حاصل می‌شود. نص قانونی خاصی برلزوم صدور حکم برای اعاده حیثیت از دادگاه نداریم و عموماً قوانین هم شامل این مورد نیست و اعاده حیثیت از اموری است که بخودی خود و بدون احتیاج به صدور حکم از دادگاه حاصل می‌شود و محو آثار محکومیت از سجل کیفری امری اداری است نه قضایی.^[۴۴]

جدول ۲-۲ شاخص تصادفی ۵۲

جدول شماره ۲ : مقایسات زوجی ۴ معیار ۵۴

جدول شماره ۳ : مقایسات زوجی سه گزینه مدیریت از منظر تجربه ۵۵

جدول شماره ۴ : مقایسات زوجی سه گزینه مدیریت از منظر تجربه با بردار رتبه بندی ۵۵

جدول شماره ۵ : نتایج نهایی مقایسات زوجی سه گزینه مدیریت درهر منظر ۵۵

جدول شماره ۳ – ۱ لیست شاخص‌های جمع‌ آوری شده در دیدگاه مالی BSC 68

جدول شماره ۳ – ۲ لیست شاخص‌های جمع‌ آوری شده در دیدگاه مشتری BSC 70

جدول شماره ۳ – ۳ لیست شاخص‌های جمع‌ آوری شده در دیدگاه فرایند ها ۷۱

جدول شماره ۳ – ۴ لیست شاخص‌های جمع‌ آوری شده در دیدگاه رشد و یاد ۷۲

جدول شماره ۳ – ۵ نمونه پرسشنامه دلفی فازی پر شده توسط یکی از خبرگان ۷۵

جدول ۳-۶ نتایج پاسخ های خبرگان در اولین دور دلفی برای شاخص‌های مالی ۷۸

جدول ۳- ۷ میانگین فازی هر شاخص و میانگین فازی زدایی شده ۷۹

جدول ۳- ۸ نتایج شمارش پاسخ نامه ها مرحله دوم ۸۱

جدول ۳- ۹ میانگین فازی هر شاخص و میانگین فازی زدایی شده مرحله دوم ۸۲

جدول ۳-۱۰ مقایسه و تفاضل نتایج مرحله اول و دوم دلفی فازی ۸۴

جدول ۳-۱۱ شاخص‌های انتخابی دلفی فازی در منظر مالی ۸۵

جدول ۳ –۱۲ لیست شاخص‌های انتخابی با روش دلفی فازی در منظر مشتری BSC 85

جدول ۳-۱۳ لیست شاخص‌های انتخابی با روش دلفی فازی در منظر فرایند های ۸۶

جدول ۳ – ۱۴ فهرست شاخص‌های انتخابی با روش دلفی فازی در منظر رشد و یاد ۸۶

جدول ۳-۱۹ اولویت بندی معیارها و نمایش وزن نرمال و غیر نرمال ۹۲

جدول شماره ۳-۲۰ نتایج رتبه بندی شاخص‌ها به روش SMART برای خبره اول ۹۴

جدول شماره ۳-۲۱ نتایج رتبه بندی شاخص‌ها به روش SMART برای خبره دوم ۹۵

جدول شماره ۳-۲۲ نتایج رتبه بندی شاخص‌ها به روش SMART برای خبره سوم ۹۷

جدول ۳-۲۳ امتیاز و اولویت نهایی شاخص‌های کلیدی عملکرد ۹۸

جدول ۴-۱ توزیع فراوانی و درصد فراوانی جنسیت پاسخ گویان ۱۲۶

جدول ۴-۲ توزیع فراوانی و درصد فراوانی تحصیلات پاسخ گویان ۱۲۶

جدول۴-۳ توزیع فراوانی و درصد فراوانی پاسخ گویان به تفکیک مقطع تحصیلی ۱۲۷

فصل یک : کلیات پژوهش

۱-۱ مقدمه

تغییرات سریع فناوری، حوادث و بحران های غیرمنتظره، ناسازگاری ها و نیازهای‏فرآیندی، از یک سو؛ و تغییرات جمعیتی و رشد و توسعه‏ دانش بشری، از سوی دیگر، اهمیت روز افزون مدیریت را رقم می‏زنند. مدیریت به عنوان بستری برای به وجود آمدن “آنچه مطلوب است” و یا “آنچه باید باشد”، زیر بنای هر گونه فعالیت سازمانی ‏است.

یکی از حیاتی ترین وظایف مدیریت، فرایند نظارت است که موجب تضمین بقای سازمان و اطلاع از کیفیت عملکرد اجرای برنامه ها در واحد های منفرد و در مجموع در کل سازمان می‌گردد . اطلاعات حاصل از فرایند کنترل و نظارت علاوه بر ارائه دیدی کلی از سازمان به مدیر، به ‌عنوان بازخورد موجب تصحیح و بهبود جریان عملیات و فعالیت های سازمان می‌گردد.

فعالیت های سازمانی، در چارچوب اهداف، خط مشی‏ها و برنامه ها محقق می شود و داشتن نظام دریافت اطلاعات و ارزیابی صحیح و کارا برای آگاهی از وضعیت موجود و مقایسه این وضعیت با برنامه ها و اهداف از پیش تعیین شده یکی از اساسی ترین نیازهای امروز مدیریت است.

یکی از راه های رفع این نیاز مدیران، استفاده از ابزاری مانند داشبوردهای مدیریتی است.

۱-۲ بیان مسئله

در راستای نظارت و ارزیابی سازمان همواره حجم انبوهی از داده ها و اطاعات مربوط به واحدهای وظیفه ای مختلف در قالب های گوناگون مانند گزارش ها، فایل های الکترونیکی، پایگاه های داده و غیره به دست می‌آید که این اطلاعات، معمولاً حجیم، بیش از اندازه زیاد و دارای پراکندگی و تنوع هستند (سر ریز اطلاعاتی). این تعدد اقلام اطلاعاتی و پیچیدگی ترکیب آن ها کار یک مدیر برای کشف، تحلیل عمیق، ایجاد گزارشات جدید و نهایتاًً انجام مهم ترین وظیفه یک مدیر، یعنی تصمیم گیری را مشکل می‌کند.

در سازمان ها با توجه به حجم داده های پراکنده، تصمیم گیری ‌به این آسانی امکان پذیر نیست. برای تصمیم گیران سازمان، مقدار داده‌ای که باید در روز کاری مشاهده و تحلیل شود، بسیار چالش بر انگیز است. با باز شدن درهای سازمان ها بر تعداد بی‌شمار مشتریان، شرکا و عرضه کنندگان، سازمان ها دیگر قادر به مدیریت با اطلاعات کم و ناقص نیستند. حجم وسیع اطلاعات و توزیع آن از طریق پخش گزارش های معمول دیگر پاسخ گوی نیاز سازمان ها نخواهد بود، چرا که این گزارش ها غالبا ایستا هستند و با توجه به ایستایی و حجم بسیار، باعث سردرگمی می‌شوند. ‌بنابرین‏ فرصت ها و تهدیدها نادیده گرفته شده یا بسیار دیر کشف می‌شوند و این موضوع باعث می شود که سازمان نتواند به حرکت سریع خود ادامه دهد.

راه حل این مشکل استفاده از داشبوردهای مدیریتی است که با انتخاب چند شاخص کلیدی اطلاعات پیچیده را در قالب نمودار و گراف به شکلی ساده و قابل فهم ارائه می‌کند.

شاخص‌های عملکردی کلیدی، معیارهای اندازه گیری مالی و غیر مالی هستند که به منظور تعیین کیفیت، نیل به اهداف و انعکاس عملکرد استراتژیک یک سازمان به کار برده می‌شوند. این شاخص‌ها به منظور ارزیابی موقعیت کنونی شرکت و تعیین راهکارهای مناسب برای هوشمند کردن کسب و کار استفاده می‌شوند.

داشبوردهای مدیریتی، سیستم های نرم افزاری هوش تجاری (BI) نوینی هستند که به سازمان ها در جهت غنی‏سازی اهداف با بهره گرفتن از اطلاعات وتجزیه و تحلیل آن ها کمک می‏ کنند.

هدف استخراج شاخص‌های کلیدی عملکرد از میان انبوه شاخص‌های عملکردی سازمان، بر اساس نظر خبرگان و روش های علمی است و در نهایت، طراحی سامانه ای که قادر به دریافت، ذخیره سازی و نمایش خروجی این شاخص‌ها در محیطی گرافیکی و ساده تحت عنوان داشبورد باشد.

۱-۳ اهداف پژوهش

برخی اهداف این پژوهش عبارتند از:

۱ – تجزیه و تحلیل ساختار و جریان اطلاعاتی سازمان (مطالعه موردی شرکت داده پردازی فن آوا ارائه دهنده خدمات فناوری اطلاعات)

۲ – استخراج شاخص‌های حیاتی عملکرد سازمان که انحراف در عملکرد هر یک از آن ها موجب خسارات جدی ویا عدم حصول نتیجه مطلوب می‌گردد.

۳ – ارائه مدلی ترکیبی از ابزار تصمیم گیری برای استخراج شاخص‌های کلیدی عملکرد.

۴ – نمایش وضعیت کل سازمان در یک نگاه.

۵ – کمک به تصمیم گیری سریعتر و بهتر مدیران سازمان.

۶ – دسترسی سریع به اطلاعات سازمان.

۷ – ایجاد سامانه ای برای ذخیره سوابق عمکرد سازمان.

۸ – ایجاد امکان مقایسه وضعیت فعلی شرکت با بازه های زمانی دلخواه در گذشته.

۱-۴ پرسش های پژوهش

1. 1. یک چهارچوب مفهومی برای ایجاد یک سامانه مدیریت و نظارت سازمانی (داشبورد مدیریتی) باید دارای چه مؤلفه‌هایی باشد تا بتواند به گونه ای کاربردی به رفع نیازهای کاربران سازمان کمک کند؟.

1. 1. سامانه مدیریت و نظارت سازمانی به چه میزان می‌تواند در اصلاح فرایندهای موجود ‌و اتخاذ تصمیمات جدید کارایی داشته باشد؟

1. 1. مؤلفه‌های سازمانی تاثیر گذار بر کارایی داشبورد کدامند؟.

۲-۲-۴-۲- نظریه ارزش

این نظریه مدعی است رضایت شغلی به وسیله این پدیده تعیین می‌گردد که آیا شغل به فرد امکان حفظ ارزش های خصوصی و شخصی را می‌دهد یا نه ؟

این نظریه می رساند که اگر شغل با حفظ ارزش های خصوصی و شخصی شاغل سازگار باشد ، او از شغل خود رضایت دارد. ولی چنانچه شغلش با ارزش های خصوصی او در تعارض و تناقض باشد ، رضایت شغلی برایش حاصل نخواهد شد. (میر دریکوندی، ۱۳۸۹)

۲-۲-۴-۳- نظریه بریل

بریل^[۵۷] معقد است که انسان طبیعی در انتخاب شغل نیازی به پند و سفارش ندارد ، خود او فعالیتی را که باید دنبال کند ، به نحوی حس می‌کند.

تفسیر ضمنی این نظریه آن است که اگر فرد با فکر و تصمیم خود ، شغلش را انتخاب کند ، به طور طبیعی ، از آن رضایت خواهد داشت. اما اگر با اجبار و یا اضطرار آن را انتخاب کند ، به احتمال قوی ، از شغل خود نا راضی خواهد بود. (میر دریکوندی، ۱۳۸۹)

۲-۲-۴-۴- نظریه نقشی

در این نظریه ، به دو جنبه اجتماعی و روانی توجه می شود. در جنبه اجتماعی ، تاثیر عواملی نظیر نظام سازمانی و کارگاهی و شرایط محیط اشتغال در رضایت شغلی مورد توجه قرار می‌گیرد. این عوامل همان شرایط بیرونی رضایت شغلی را شامل می شود.

جنبه ی روانی رضایت شغلی بیش تر به انتظارات و توقعات فرد مربوط می شود. به عبارت دیگر ، احساس فرد از موقعیت شغلی و فعالیت هایش در انجام مسئولیت های محوله و ایفای نقش خاص به عنوان عضوی از اعضای جامعه ، میزان رضایت شغلی او را مشخص می کند. رضایت کلی نتیجه ای است که فرد از ترکیب دو جنبه اجتماعی و روانی عایدش می‌گردد. (قدرت آبادی، ۱۳۸۴، به نقل از شفیع آبادی، ۱۳۷۲، ۱۲۶)

۲-۲-۴-۵- نظریه نیازها

این نظریه به مقدار زیادی به نظریه سلسله نیازهای مازلو نزدیک است ، تا جایی که می توان آن ها را یکی به حساب آورد. البته نا گفته نماند که نظریه نبازهای مازلو عام تر است و رضایت شغلی می‌تواند در دایره و محدوده ی آن قرار گیرد. بر اساس نظریه نیاز ها ، میزان رضایت شغلی هر فرد که از اشتغال حاصل می شود ، به دو عامل بستگی دارد : اول آن مقدار از نیازهایی که از طریق کار و احراز موقعیت مورد نظر تأمین می‌گردد. دوم آن مقدار از نیازها که از طریق اشتغال به کار مورد نظر ، تأمین نشده باقی می ماند . نتیجه ای که از بررسی عوامل اول و دوم حاصل می شود میزان رضایت شغلی فرد را معین می‌کند.

این نظریه رضایت را تابعی از میزان کام روایی و ارضای نیازهای فرد ، شامل نیازهای جسمی و روان شناختی می‌داند. نیازها ، به عنوان احتیاجات عینی انسان ، که در همه ی افراد مشابه است ، تلقی می شود ، در حالی که ارزش ها ، آرزوهای ذهنی فرد است که از یک شخص به شخص دیگر فرق می‌کند.

روان شناسان سازمانی بیش تر بر این باورند که سلسله مراتب نیاز در نظریه مازلو ، در بررسی رضایت مندی شغلی کاربردپذیر است. (میردریکوندی، ۱۳۸۹)

۲-۲-۴-۶- نظریه هرزبرگ

این نظریه با نام های « نظریه انگیزشی- بهداشتی » و « نظریه دو عاملی هرزبرگ » نیز معروف است. او به دو نوع نیاز ، یعنی نیازهای بدنی و نیازهای روانی اشاره می‌کند. به ادعای هرزبرگ ، این دو نوع نیاز بر طبق دو اصل متفاوت عمل می‌کنند ؛ نیازهای بدنی در جهت اجتناب از درد و ناراحتی عمل می‌کنند. عواملی که این نیازها را بی اثر می‌کند – که هرزبرگ آن ها را « عوامل بهداشتی » می نامد می‌تواند ناراحتی را کاهش دهد یا از آن دوری کند ، اما نمی تواند موجب خشنودی شود. از سوی دیگر ، نیازهای روان شناختی ، مشتاق رشد ، دانش، پیشرفت ، خلاقیت و فردیت است و بر اساس اصل لذت عمل می‌کند . ارضا کننده های آن –که « برانگیزاننده» خوانده می شود – می‌تواند موجب خشنودی گردد ، ولی فقدان آن نمی تواند موجبات عدم لذت یا ناراحتی را فراهم آورد. هرزبرگ رضایت و نا رضایتی را مستقل از یکدیگر تلقی می‌کند. هر یک مستقل از دیگری می‌توانند به درجاتی وجود داشته یا نداشته باشند ؛ یعنی امکان دارد به طور همزمان در رابطه با جنبه‌های گوناگون یک شغل واحد ارضا کننده باشند یا نباشند.

هرزبرگ در مطالعات خود ، متوجه شد که می توان عوامل رضایت از شغل و عوامل نا رضایتی را جداگانه مورد بررسی قرار داد. وی عواملی را که منجر به رضایت کارکنان از شغل می شود « عوامل انگیزش » نامید و عواملی را که موجبات نازضایتی کارکنان را فراهم می آورد « عوامل ابقا » یا « عوامل بهداشت » نام گذاری کرد.

هرزبرگ ‌به این نتیجه رسید که اگر این گونه نیازهای افراد ارضا گردد گفته می شود که از کار خود رضایت دارند. و اگر ارضا نشوند ، در رابطه با سازمان و کارشان اظهار نارضایتی می‌کنند . سازمان می‌تواند با ارضای این قبیل نیازها ، نارضایتی آن ها را کاهش دهد و حتی از میان بردارد. (میردریکوندی، ۱۳۸۹)

۲-۲-۴-۷- نظریه هالند

هالند^[۵۸] نظزیه ی خود را بر مبنای دو اصل مهم استوار نموده است :

1. 1. انتخاب شغل و حرفه با نوع شخصیت فرد بستگی دارد.

1. انتخاب شغل و حرفه رابطه ی مستقیمی با طرز تلقی و گرایش فرد دارد.

معنای ضمنی این نظریه چنین است که اگر فردی شغل خود را متناسب با صفات شخصیتی اش انتخاب کند و نسبت ‌به این شغل گرایش و نگرش مثبتی داشته باشد ، از شغلش راضی است و در غیر این صورت ، از شغل خود رضایتی نخواهد داشت. (میردریکوندی، ۱۳۸۹)

۲-۲-۴-۸- نظریه پارسون

پارسون^[۵۹]رضایت شغلی را وابسته به پنح عامل می‌داند. این پنج عامل عبارتند از :

الف)عزت نفس : انسان‌ها با هنجارها ونیازهای اخلاقی که دردرون خود به وجود می‌آورند زندگی می‌کنند، محترم شمردن این هنجارها و الگوهای رفتاری در کسب رضایت شغلی آنان تأثیر به سزائی دارد. مدیر شایسته آن است که کارکنان را در خلق این هنجارها یاری نماید.

ب)شناسائی : همه انسان‌ها علاقه دارند تا از سوی دیگران مورد شناسایی و احترام قرار گیرند مدیران می‌توانند در ایجاد یا فقدان این احساس بسیار مؤثر باشند.

ج)ارضای خواسته ها : انسان ها همواره در پی ارضای نیازهای مادی و معنوی خویش اند و این امر بر رضایت شغلی آنان مؤثر است. تحقیقات نشان می‌دهد غالبا ترک خدمت افراد به سبب عدم حصول رضایت شغلی و تأمین خواسته های آنان است.

1. 1. لذت : لذت بخش بودن شغل و فعالیت‌های شغلی در کارکنان ایجاد خشنودی و رضایت شغلی می‌کند.

1. صمیمیت : درستی و صمیمیت در روابط میان کارکنان یک محرک قوی انگیزشی است که به رضایت شغلی منجر می‌شود. فقدان این امر مشکلاتی را به وجود می‌آورد، برخوردهای منفی گسترش پیدا می‌کند و ضعف روحیه را همراه دارد. علائم ضعف روحیه : پرخاشگری، بدگویی، سخن چینی، کاهش تولید، تأخیر ورود و تعجیل خروج می‌باشد. (قدرت آبادی،۱۳۸۴، به نقل از عباس زادگان، ۱۳۷۹، ۱۹۲ )

۲-۲-۵- عوامل مؤثر بر رضایت شغلی

مطالعات مختلف در زمینه رضایت شغلی نشان می‌دهد که متغیرهای زیادی با رضایت شغلی ارتباط دارند که می توان آن ها را به چهار گروه تقسیم کرد : ۱- عوامل فردی ؛ ۲- عوامل سازمانی ؛ ۳- عوامل محیطی ؛ ۴- ماهیت کار. (سپهری ، ۱۳۸۳ )

۲-۲-۵-۱- عوامل سازمانی