فرد پس از ارزیابی برخورد سازمان با خودش و با دیگران، وضعیت خود را با دیگران مقایسه میکنند و پس از آن احساس عدالت و یا بیعدالتی در برخورد را درک میکند و بر حسب شدت این ادراک یکی از واکنشهایی را که در نگاره زیر آمده را از خود نشان میدهد.
جدول (۲-۱): نظریه برابری (رضائیان، ۱۳۸۷: ۷۶)

۲-۱-۱۳-۱-۲ واکنش‌های افراد در مقابل برابری و نابرابری ادراک شده
ابعاد انگیزشی نظریه برابری مبتنی بردو فرض عمده است: اول نظریه برابری بیان می دارد که ادراک نابرابری در فرد ایجاد تنش می کند:دوم:تنش ایجاد شده مارا برای کاهش یا حذف نابرابری می‌انگیزاند‌. هرچه نابرابری ادراک شده بیشتر باشد تنش در نتیجه‌، انگیزش مابرای کاهش آن قوی تر خواهد بود احساس برابری در شخص موجب می‌شود که انگیزه حفظ وضع موجود در او به وجود آید. فرد حداقل تا زمانی که نسبت بین ستاده و داده‌هایش به سازمان تغییرنکند وهمچنین نسبت ستاده و داده‌های دیگران نیز تغییر نکند، میزان وسطح داده های خود را به سازمان ثابت نگاه می‌دارد به هر حال، شخصی که احساس نابرابری می‌کند، خواهان کاهش این نابرابری است. آدامز برای کاهش نابرابری‌، شش روش پیشنهاد کرده است:
الف)تغییر داده های خویش :فرد می تواند با توجه به اینکه جهت نابرابری به کدام طرف است ،به کوشش خود برای انجام وظایف بیفزاید ویا از آن بکاهد. اگر شخص احساس کند متناسب با کوشش انجام شده پاداش در یافت نمی کند ممکن است از تلاش خود بکاهد ویا بالعکس.
ب)در خواست افزایش ستاده ها:ممکن است شخص ستاده خود را با درخواست اضافه حقوق وجست وجو ی راه های جدیدی برای رشد افزایش دهد.
ج)تعدیل ادراک فرد از خویش:یکی از واکنشهای پیچیده ،تغییر ادراک فرد خویش است . فرد ممکن است بعد از دیدن نابرابری ، ارزیابی اولیه ای را که از خود به عمل آورده است تغییر دهد وبه این نتیجه برسد که او کم تر از آنچه فکر می کرده است از سازمان در یافت می کند.
د)تعدیل ادراک فرد نسبت به داده ها و ستاده ها ی دیگران:در عملی مشابه‌، شخص ممکن است ادراک خود را از داده ها یا ستاده دیگری تغییر دهد. به عنوان مثال ،ممکن است شخص که احساس نابرابری میکند، به این نتیجه برسد که دیگری (مبنای مقایسه) بیشتر از آنچه تصور می کرده است کار میکند.
هـ)تغییر مرجع مقایسه‌: یکی دیگر از را ه های کاستن نابرابری‌، تغییر موضوع مقایسه است ممکن است فردی به این نتیجه برسد که شخص مورد مقایسه رابطه خاصی با رئیس دارد، خوش اقبال است و یا دارای مهارتها و توانایی های خاصی است وفرد دیگری وجود دارد که می تواند مبنای مقایسه وی قرار گیرد.
و) رها کردن شغل: تغییر شغل یا انتقال به قسمت دیگر ویا به طور کلی ترک سازمان ممکن است آخرین راه حل کاهش نابرابری باشد. تجزیه وتحلیل مطالعات انجام شده حاکی ار آن است که اگر فرد احساس نابرابری کند، به منظور به حداقل رساندن نابرابری و با توجه به مبنای پرداخت، به یکی از این چهار طریق عمل خواهد نمود: اول اگر دستمزد بر مبنای ساعت کار پرداخت شود کسانی که دستمزد بالاتری می‌گیرند بیش از کسانی (افرادمشابه) که دستمزد برابر میگیرند تولید خواهند کرد. تا بدین وسیله حقوقی برابر بگیرند وبه اصطلاح به نوعی عدل و انصاف برسند. دوم: اگر پرداخت برحسب میزان تولید باشد، کسانی که حقوق بالاتری می‌گیرند کمتر تولید خواهند کرد ولی کیفیت تولیدشان افزایش خواهد یافت افرادی که دریافتی آنهابر اساس قطعه یا تعداد محصول تولیدی محاسبه می شود بیشتر کار خواهند کرد تا دریافتی شان با گروه اول برابر شود ولی افزایش درکمیت هم موجب نابرابری خواهد شد زیرا تولید هر واحد اضافی مازاد پرداخت را درپیخواهد داشت از این رو فعالیت ها در جهت افزایش کیفیت (و نه افزایش کمیت) سوق داده میشود سوم: اگر پرداخت بر حسب ساعت کار باشد کسانی که احساس می کنند کمتراز مقدارواقعی دریافت میکنند از کمیت یا کیفیت تولید میکاهند.
چهارم: اگر دستمزد بر حسب مقدار تولید پرداخت شود کارکنانی که می پندارند در پرداخت دستمزد در حقشان اجحاف شده است برمیزان تولید خود می افزایند ولی تولیداتی با کیفیت پایین تر عرضه میکنند. تا به این وسیله میزان دریافتی خود را به میزان مورد نظر برسانند (راز نهان ۱۳۸۲، ۱۵۲).
۲-۱-۱۳-۱-۳ کاربردهای مدیریتی نظریه برابری
ارزش عمده نظریه برابری برای مدیران در آن است که این نظریه اهمیت فراگردهای مقایسه اجتماعی را برجسته می سازد و تأکید می کند که افراد همواره خود را در متن جامعه و در مقایسه با دیگران، ارزیابی می کنند؛ از این رو مدیرانی که برای برخورد با مسأله احساس بی عدالتی، از راهحلهای موقت استفاده میکنند، با مشکلات جدی مواجه می شوند.
فایده دیگر نظریه برابری آن است که مدیران را متوجه این امر می سازد که اگر اطلاعات دقیق در باره آورده ها و دریافتیهای هر فرد، و آورده ها و دریافتیهای دیگران در اختیار کارکنان قرار گیرد، آنها ارزیابیهای صحیح تری از وضع موجود خواهند داشت. البته باید توجه شود که اگر کارکنان به اطلاعات دقیق در باره دیگران دست یابند، دیگر نمی توانند احساس بی عدالتی را با دلیل تراشی برای خود، کاهش دهند.
همچنین کاربرد نظریه برابری برای مدیران در سیستم پاداش و تنبیه است؛ زیرا پاداشهای رسمی(مانند پرداخت حقوق و مأموریت کاری) براحتی در دید افراد قرار دارد تا پاداشهای غیررسمی(رضایت درونی و احساس کسب موفقیت) که اغلب در مرکز ادراکات فرد از برابری قرار دارد و مقایسه های اجتماعی به روشنی عامل نیرومندی در محیط کار است.
نظریه برابری این پیامها را برای مدیران دارد: نخست آنکه اگر قرار باشد به افراد بر اساس کیفیت عالی کار پاداش داده شود تا کمیت کار، همه افراد سازمان نیاز دارند مبنای پاداشها را بدانند؛ دوم اینکه افراد برداشهای چند بعدی از پاداشها دارند. انواع پاداشهای ملموس و غیرملموس را دریافت می دارند و می دانیم که رفتار افراد مبتنی بر ادراکاتشان از واقعیت است. اگر دو نفر حقوق یکسانی دریافت دارند ولی هر یک فکر کند که دیگری حقوق بیشتری دریافت می دارد در آن صورت حتی اگر مدیر به زعم خودش با این دو کارمند عادلانه برخورد کرده باشد کارکنان چنین برداشتی را نخواهند داشت. بنابراین برای مدیرانی که می خواهند قراردادهای روانی سالمی را حفظ کنند به عبارت دیگر تعادل عادلانهای میان کار و دریافتی کارکنان برقرار کنند، مدیریت پویایی برابری بسیار مهم است (سعادتی تبار و امامی ۱۳۹۰، ۱۳)
نمودار (۲-۱): مقایسه برابری به عنوان متغیر مداخله گر میان پاداش، رضایت خاطر و عملکرد ( سعادتی تبار و امامی، ۱۳۹۰: ۱۳)