مندال و گاناسکاران با بهره گیری از مدل الشهری و دیگران ( شکل ۲-۱۸ ) مدیریت پروژه را یکی از شش شایستگی کلیدی در موفقیت پیاده سازی ERP می دانند. اسلوین و پینتو عنوان می کنند که برای مدیریت پروژه موفق مدیران پروژه باید هم در فعالیتهای مدیریت پروژه تکنیکی و هم استراتژیکی توانا باشد. در تحقیقی که در شرکت هایی که در صنعت خودرو سازی ایران اقدام به پیاده سازی ERP کرده اند انجام پذیرفته است وجود مدیر پروژه متعهد در درون سازمان را به عنوان یکی از پنج فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی این سیستم ها نتیجه گرفته اند.

۲-۸-۱۳ سفارشی سازی
از نظر نیکوکار و دیگران اکثر شرکت های ایرانی فقط بخشی از ماژول های از نظر نیکوکار و دیگران اکثر شرکت های ایرانی فقط بخشی از ماژول های ERP را پیاده سازی می کنند و برای همین نمی توانند تمام مزایای مورد انتظار از آن را دریافت کنند . از نظر آن ها یکی از مهمترین محدودیت ها هزینه سفارشی سازی بالا است که در خرید بسته نرم افزاری ERP از فروشنده متحمل می شوند و سفارشی سازی همیشه به عنوان یک مشکل برای شرکت های ایرانی مطرح است که با طراحی ماژول‌های ERP به صورت محلی و سفارشی سازی برای هر صنعت خاص این مشکل حل می شود. سامرز و نلسون عنوان می دارند ، هنگامی که سفارشی سازی منجر به افزایش هزینه ها ، افزایش زمان پیاده سازی ، از دست دادن مزایای نگهداری و بهبود سیستم از سوی فروشنده نرم افزار می شود ، موفقیت پیاده سازی ERP اغلب نتیجه کمترین سفارشی سازی هستند. خودداری کردن از سفارشی نمودن بیش از حد ERP یکی از فاکتورهای فنی استراتژیکی عنوان شده در چارچوب فاکتورهای موفقیت ERP پاستور می باشد .
۲-۸-۱۴ تجزیه و تحلیل و تغییر داده ها
صحت اطلاعات یکی از فاکتورهای مهم در فاز به کارگیری ERP در تحقیق موتوانی و دیگران می‌باشد. از نظر سامرز و نلسون لازمه اساسی اثر بخشی سیستم های ERP مفید و به روز بودن داده‌های صحیح است. آنها بیان می کنند که مدیریت داده های ورودی به سیستم بحث حیاتی در پیاده سازی ERP است و چالش های مرتبط با داده را شامل یافتن داده مناسب برای ورود به سیستم و تبدیل ساختارهای داده نا متجانس به واحد و شکل سازگار قبل از استفاده از سیستم می دانند . از نظر آن ها وقتی سیستم عملیاتی است بازخورد از کاربران سیستم هنگامی که داده های سیستمی آسیب دیده کشف می شوند ، لازم است. در تحقیق انگای و دیگران مدیریت داده ها یکی از ده فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در ده کشور مورد بررسی عنوان گردیده است.
۲-۸-۱۵ مهندسی مجدد فرآیندها
ماندال و گاناسکاران با تایید مدل شایستگی های کلیدی المبشری و دیگران ( شکل ۲-۱۸ ) مهندسی مجدد فرایند ها را یکی از شش شایستگی کلیدی عنوان گردیده است. از نظر سامرز و نلسون بهبود عملکردهای سازمان نیازمند ساختاربندی مجدد فرآیندهای کسب و کار تجاری برای تطبیق با نرم افزار است. مهندسی مجدد فرآیندهای کسب وکار در مراحل آغازین پیاده سازی نقش حمایتی را ایفا می کنند. از نظر اهی و مدسن ERP می تواند سازمان ها را در راه استفاده از مزایای رقابتی از طریق افزایش کارآمدی ، توانمند سازد ، و همواره بهتر آن است که قبل از اجرای ERP مهندسی مجدد را اعمال نماییم. این امر چندان ساده نیست ، زیرا مهندسی مجدد به پول ، زمان و تلاش زیاد نیاز دارد . برای اجرای موفق ERP نیاز به شناسایی ارزش هایی است که این ارزش ها در فرایند مهندسی مجدد ، بهتر خود را آشکار می سازند . بعد از اجرای ERP نیز می توان مهندسی مجدد را ادامه داد. آن ها مهندسی مجدد فرآیندها را چهارمین فاکتور موثر و مهم در موفقیت پیاده سازی ERP می‌دانند.
از نظرآکرمنز و دیگران نیاز به بهبود سیستم اطلاعاتی سازمان ، یک نیاز حیاتی برای بقای سازمان محسوب می شود. از نظر آنها نرم افزارهای مهندسی مجدد دارای دیسیپلینی هستند که فرآیندها ، روش ها و ابزارها را در جهت عملکرد بهتر ، یکپارچه می سازند . مهندسی مجدد باید قبل از انتخاب سیستم به کارگرفته شود در این صورت ، مهندسی مجدد نتایج بهبود را به طور مکرر برای سیستم جدید در بر دارد و منجر به بهره بردن از ایده های جدید نیز می گردد.
از نظر موتوانی و دیگران اگر چه اجرای ERP باید منجر به ارائه راه حل هایی گردد که به طور بالقوه سودآور هستند ، اما حقیقت این است که این راه حل ها ممکن است به مجموعه ای از تعهدات پیچیده در سازمان منجر شود بنابراین برای کارایی راه حل های ERP نیازمند استفاده از مهندسی مجدد در مراحل بستر سازی ، طراحی و اجرا هستیم زیرا در این صورت فعالیت ها متناسب با نوع صنایع ، سازمان ها انتخاب می شود.
از نظر المشری و دیگران اجرایERP در سازمان ، نیازمند بستر سازی و تا این بستر در سازمان ایجاد نگردد ، نمی توان به اجرای موفق ERP اطمینان داشت . سازمان ها می توانند از IT برای بهبود نحوه دسترسی به اطلاعات در واحدهای مختلف سازمان و به منظور کارآمد شدن مدیریت سازمانی ، استفاده کنند . از طرف دیگر ، سازمان هایی که از مهندسی مجدد استفاده می کنند ، به دلیل استغاده از ابزارهای کارا جهت طراحی مجدد فرآیندها و اجرای تغییرات ، کارآمدتر و رقابت پذیرتر می شوند . به علاوه آنکه سرعت فرآیندهای سازمانی را افزایش می دهند و بهره وری و کارایی نیز بالاتر می رود. در تحقیق انگای و دیگران مهندسی مجدد فرآیندها یکی از ده فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در ده کشور مورد بررسی عنوان گردیده است. در چارچوب فاکتورهای موفقیت ERP ارائه شده توسط پاستور نیز بازنگری و مهندسی مجدد فرآیندها یکی از عوامل استراتژیکی سازمان های مهم در موفقیت عنوان شده است.
۲-۸-۱۶زیر ساخت فناوری اطلاعات
مدسن و اهی وجود زیر ساخت مناسب فناوری اطلاعات را یکی از فاکتورهای مهم در موفقیت پیاده سازی ERP می دانند. در چارچوب فاکتورهای موفقیتت ERP ارئه شده توسط پاستور وجود زیر ساخت های سخت افزار و ارتباطی مناسب در سازمان یکی از عوامل استراتژیکی فنی مهم عنوان شده است. در تحقیق که در شرکت هایی که در صنعت خودرو سازی ایران اقدام ب پیاده سازی ERP کرده اند انجام گرفته است ، داشتن زیر ساخت مناسب فناوری اطلاعات را یکی از پنج فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی این سیستم ها می دانند.
۲-۸-۱۷ منابع تخصیصی
نیکوکار و دیگران تعریف یک استراتژی پیاده سازی رو به جلو و برنامه پروژه شامل منابع داخلی ، خارجی و بودجه بندی پروژه را قبل از انتخاب فروشنده عامل مهمی در موفقیت ERP می دانند. مدسن و اهی بودجه کافی برای پروژه ERP را یکی از شش فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی بیان می کنند. از نظر سامرز و نلسون کمبود منابع توجه زیادی را در پیاده سازی ERP به خود معطوف می دارد . منابع باید در ابتدای پروژه تعیین شود تا از مشکلات بعدی جلوگیری به عمل آید. بنابراین منابع تخصیص در مراحل اولیه بسیار مهم و در مراحل بعدی از اهمیت کمتری برخوردارند.
۲-۸-۱۸ مدیریت تغییر
از نظر گروور و گتینگر تغریباًَ نیمی از پروژه های ناکام مانده ERP به این دلیل شکست خورده اند که مدیران آن ها تلاش لازم برای اعمال مدیریت تغییر صحیح و مناسب را در نظر نگرفته اند و مقاومت در برابر تغییر از دلایل اصلی شکست پروژه هاست. آن ها پیشنهاد می کنند راه کاهش این مقاومت ، مشارکت دادن کارکنان در فرایند تغییر می باشد. به عقیده نریس ابزارهای مدیریت تغییر را می توان رهبری ، ارتباطات ، آموزش ، برنامه ریزی و استفاده سیستم های مستوق برشمرد. از نظر موتوانی و دیگران پروژه ای که از طرف مدیر ارشد مورد حمایت قرار می گیرد بدون آمادگی سازمانی و مدیریت تغییر مناسب منجر به اشتباه در به کارگیری ERP می گردد.
به عقیده بانکروف پیاده سازی ERP فرآیندی پیچیده است و نیازمند ترکیبی از مدیریت فنی ، مدیریت تغییر و مدیریت کسب و کار می باشد .
نیکوکار و دیگران مدیریت تغییر را عامل مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در شرکت های ایرانی دانسته اند. آن ها بیان می کنند که توسعه مدیریت تغییر سازمانی برای اطمینان از اینکه سیستم با کاربر نهایی درتطابق است لازم می باشد.
مندال و گاناسکاران با تایید مدل المشری و زایری ( شکل ۲-۱۸) مدیریت تغییر را یکی از شایستگی های کلیدی در موفقیت پیاده سازی ERP می دانند. در تحقیق انگای و دیگران مدیریت تغییر یکی از ده فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در ده کشور مورد بررسی عنوان گردیده است.
۲-۸-۱۹ ایجاد اهداف مشترک
از نظر سامرز و نلسون دستیابی به یک درک کامل از اهداف ، مقاصد و همچنین راه های دستیابی به این اهداف در اولین مرحله از اجرای هر پروژه فناوری اطلاعات به عنوان یک امر ضروری و پیش نیاز شناخته می شود. این برنامه باید مزایا و منافع مورد نظر و استراتژیک ، منابع ، هزینه ها ، ریسک و زمان مورد نظر در اجرای پروژه و سایر موارد را به وضوح بیان نماید ، مسئولیت های سازمان در قبال انجام پروژه باید مشخص باشد ، توجیح سرمایه گذاری در این پروژه باید وجود داشته باشد و فلسفه وجودی این پروژه باید در جهت نیازهای سازمان و مرتبط با این نیازها باشد.
از نظر هون ناه و دیگران کنترل و ردیابی اهداف به منظور دستیابی به آن ها هم هستند. میزان دستیابی به اهداف و برنامه باید در مقایسه با اهداف پیش بینی شده پروژه اندازه گیری شوند. پیشرفت پروژه باید به طور فعال و بر اساس اهداف تعیین شده نظارت و کنترل شوند.
در تحقیق انگای و دیگران ایجاد اهداف شفاف یکی از ده فاکتور مهم در پیاده سازی ERP در ده کشور مورد بررسی عنوان گردیده است.
۲-۸-۲۰ آموزش فرآیندهای کسب و کار جدید
از نظر سامرز و نلسون پیاده سازی همراه با مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار نیزمند این است که مدیران اهداف و چشم اندازهای بلند مدتشان را به افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می گیرند ، آموزش بدهند و با آن ها گفت گو کنند این فعالیت باید به موازات مهندسی مجدد انجام پذیرد. این عامل در مراحل آغازین انطباق و پذیرش مورد توجه قرار می گیرد.
۲-۸-۲۱ ارتباطات درون سازمانی
از آنجایی که هدف اصلی و اولیه پروژه های ERP ، ایجاد انسجام و یکپارچگی بین حوزه های مختلف کاری می باشد استفانو وجود یک همکاری نزدیک بین این بخش ها را به عنوان پیش نیاز طبیعی می داند. ارتباطات ، شبکه مناسب و داده لازم برای همه کارکنان کلیدی در پیاده سازی پروژه فراهم می کند. بیشتر سازمان ها یک برنامه ارتباطات توسعه داده اند و گزارشات منظم جهت اطمینان از اینکه از اثرات سیستم بر مسئولیتهایشان آگاه هستند صادر می کنند. ارتباطات در مراحل اولیه و پذیرش سیستم اثر زیادی دارد و به نظر می رسد مقاومت در برابر آن را کاهش می دهد. از نظر انگای و دیگران مدیریت ارتباطات موثر در سطوح مختلف سازمان بسیار ضروری به نظر می رسد. به طوریکه کارکنان به طور کامل از اهداف ، فعالیت ها ، حوزه عمل و تغییراتی که در سازمان ایجاد خواهد شد ، اطلاع کامل پیدا کنند ، در تحقیق آن ها ارتباطات یکی از ده فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی بر مسئولیتهایشان آگاه هستند صادر می کنند. ارتباطات در مراحل اولیه و پذیرش سیستم اثر زیادی دارد و به نظر می رسد مقاومت در برابر آن را کاهش می دهد. از نظر انگای و دیگران مدیریت ارتباطات موثر در سطوح مختلف سازمان بسیار ضروری به نظر می رسد. به طوریکه کارکنان به طور کامل از اهداف ، فعالیت ها ، حوزه عمل و تغییراتی که در سازمان ایجاد خواهد شد ، اطلاع کامل پیدا کنند ، در تحقیق آن ها ارتباطات یکی از ده فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در ده کشور مورد بررسی عنوان گردیده است.
اهمیت ارتباطات بین بخش های مختلف در ادبیات پیاده سازی و به کارگیری پروژه های فناوری اطلاعات بر هیچکس پوشیده نیست. در دستیابی به این هدف استفاده از ابزار اطلاعاتی مناسب از قبیل ایمیل به جای استفاده از تلفن و ارتباط رو در رو موثر واقع خواهد شد. میتوان گفت ارتباطات و همکاری بین بخش های مختلف هسته مرکزی فرایند پیاده سازی سیستم های ERP هستند. نیکوکار و دیگران ارتباطات را عامل مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در شرکت های ایرانی دانسته اند. آن‌ ها بیان می کنند که توسعه ارتباطات ، برای اطمینان از اینکه سیستم با کاربر نهایی در تطابق است لازم می باشد.
۲-۸-۲۲ همکاری درون سازمانی
از نظر سامرز و نلسون اگر ارتباطات مناسب باشد ، روحیه همکاری بین بخش های مختلف شکل خواهد گرفت و همین امر به موفقیت پروژه کمک خواهد کرد. پتانسیل سیستم بدون هماهنگی تلاش ها و اهداف نمی تواند مطمئن باشد. مثل ارتباط بین بخشی ، این فعالیت نیز در مراحل آغازین تکامل مرحله پذیرش مورد توجه است.
۲-۸-۲۳ مستند سازی
متوانی و دیگران یکی از وظایف اصلی مدیریت پروژه ERP و همچنین از عوامل موفقیت پروژه ها را مستندسازی پروژه از قبیل مستندات فنی و پشتیبانی می دانند. مستندات فنی شامل گزارشهای شناخت ، مدل های تحلیل و طراحی سیستم ، مدل های اطلاعاتی سیستم و مستندات آموزشی سیستم است. مستندات پشتیبانی پروژه شامل قرارداد پروژه گزارش دهی فعالیت ها ، برنامه ریزی فعالیت ها و مکاتبات پروژه می باشد. در تحقیق موتوانی و دیگران مستند سازی در فاز اجرا و ارزیابی ، از فاکتورهای مهم در موفقیت پیاده سازی ERP عنوان گردیده است.
۲-۸-۲۴ فرهنگ سازی ERP در سازمان
ویلینگ و وک عنصر فرهنگ سازمانی را در ابعاد آموزش و پرورش ، تصمیم گیری مشارکتی، تسهیم قدرت ، پشتیبانی ، همکاری و تحمل ریسک و تعارض عامل مهم در اجرای موفق پروژه های ERP عنوان می کنند. در بعد آموزش و توسعه ، فرهنگی که بر یادگیری و توسعه شخصی تاکیید دارد مد نظر است. در بعد تصمیم گیری مشارکتی ، فرهنگی که کارمندان را تشویق به مشارکت در فرایند تصمیم گیری می کند مورد توجه قرار می گیرد. در بعد تسهیم قدرت ، فرهنگی که تمرکز کمی بر موقعیت و مقام سازمانی دارد و در نهایت در بعد تحمل تعارض و ریسک فرهنگی که در آن سازمان تعارضات و ریسک را بپذیرد مورد قبول است. در تحقیق امین پور مددکار که در سه شرکت ایرانی در زمینه پیاده سازی ERP داشته اند انجام شده است ، فرهنگ سازمانی به عنوان یکی از عوامل موثر در موفقیت پیاده سازی ذکر شده است. بر طبق مطالعات فاستد شش بعد اصلی فرهنگ سازمانی برای درک روابط آن ها با پیاده سازی سیستم ERP شناسایی شده است.
۱- فرایند گرا در مقابل نتیجه گرا
۲-کارگرا در مقابل کارمندگرا
۳- شخصیت حرفه ای در مقابل کوته نظر
۴-سیستم روابط باز در مقابل بسته
۵-کنترل سست در مقابل محکم
۶-طرظ فکر عملگرا در مقابل طرظ فکر اصولی و قاعده ای
جدول شماره ۲-۵ ابعاد فرهنگ سازمانی هرلی و هال