الف ) تعارض افقی ^[۳۱]: بیشتر تعارضات سازمانی ، از نوع افقی است . تعارض افقی بین گروه ها یا واحدهایی که اغلب در سلسله مراتب سازمانی در یک سطح قرار دارند ، روی می دهد . مثلا بین صف و ستاد امکان دارد بین واحد کنترل و کیفیت با واحد تولید مشاجره بوجود آید . زیرا الزامات کیفیتی راندمان تولید را پایین می آورد .
ب) تعارض عمودی ^[۳۲]: تعارض عمودی بین واحدهایی روی میدهد که در سطوح مختلف سلسله مراتب سازمانی قرار دارند . تعارض عمودی هنگامی به وجود می آید که مسائلی چون کنترل ، قدرت ، دستمزد و مزایا مطرح باشند . شایع تر ین شکل تعارض عمودی بین مدیریت و کارکنان بوجود می آید .
ج ) تعارض اجتماعی^[۳۳] :عضویت در گروه و خصومت میان گروهی که بیرون از سازمان وجود دارند بر روابط سازمانی اثر می گذارد . تفاوت ها ی اعتقادی ، نژادی و سیاسی ممکن است سبب افزایش تعارض درون سازمان شود . ( عباس زادگان ، ۱۳۷۹ ، ۹۰ )
شکل زیریکی از طبقه بندی های تعارض در سازمان را نشان میدهد .
نمودار۳-۲ : طبقه بندی انواع تعارض
۱۱-۱-۲ مراحل چهار گانه تعارض از دیدگاه رابینز
مرحله اول :
این مرحله به عنوان علل و منابع تعارض نیز نامیده می شود که میتوان به سه دسته کلی ارتباط ، ساختار و متغیرهای شخصی طبقه بندی کرد
الف ) ارتباط : یکی از عوامل اساسی تعارض ایجاد ارتباط ضعیف بین افراد است اما این تنها ارتباط ضعیف نیست که سبب تمامی تعارضات میشود . طبق تحقیقات انجام شده مشکلات بیانی ، مبادله ناکافی اطلاعات و بگو مگو های موجود در کانال ارتباط هر یک به تنهایی سدی در برابر ارتباط بوده و شرایط بالقوه بودن ماراجع را برای تعارض تشکیل میدهند . هرگاه ارتباط بیش از حد زیاد و کم باشد امکان بالقوه بودن تعارض بالا میکیرد .

ب) ساختار : بافت و ساختار سازمانی نقش مهمی در ایجاد تعارض بین افراد داشته است بطوریکه معتقدند که هر قدر گروه بزرگتر بوده و در فعالیتها یش تخصصی تر شده باشد ، احتمال تعارض در آن بیشتر است و از سوی دیگر نیز رابطه بین مقام و تعارض را با هم در ارتباط معکوس دانسته اند و هرجا که اعضای گروه جوانتر بوده و استعفا نسبت به استخدام بالا باشد امکان بالقوه بودن تعارض در بالاترین سطح خود قرار دارد .
طبق تحقیقات به عمل آمده معلوم شده است که شیوه رهبری دقیق ، مراقبت مستمر و نظارت محدود کننده بر رفتار دیگران ، امکان بالقوه تعارض را افزایش می دهد
ج) متغییر های شخصی :ویژگیها و صفات شخصی افراد در سازمان عامل دیگری در جهت تعارضات می باشد . شواهد نشان میدهد که انواع شخصیت ، مثلا کسانی که بیش از حد اقتدار طلب هستند و آنها که از اعتبار چندانی برخوردار نیستند کارشان به تعارض کشیده میشود .
مرحله دوم ( التفات و جنبه های شخصی دادن ) :
لازمه تعارض درک آن است ، به همین جهت طرفین متعارض معمولا بایستی از شرایط مرجع به عنوان مبنای مقایسه مطلع باشند ولی در هر حال اطلاع از تعارض بدین معنا نیست که به آن جنبه شخصی داده باشیم .
مرحله سوم : ( رفتار ):
مرحله سوم تعارض زمانی است که فرد اول مانع به رسیدن هدف فرد دوم میگردد . البته این عمل بایستی از روی آگاهی توسط فرد اول صورت پذیرد ، یعنی باید اقدامی خواسته در جهت ناکامی فرد دیگر باشد . در این مرحله تعارض نمایان شده است .
تعارض آشکار سلسله اعمالی را شامل میشود که از دخالت های غیر مستقیم بسیاری ماهرانه شروع و به اشکال مستقیم تهاجمی خشونت بار و مبارزه مهار نشدنی ختم می شود در این مرحله است که طرفین معارض روشهایی برای مقابله با تعارض بوجود می آورند .
مرحله چهارم ( ماحصل ) :
در مرحله آخر تعارض ، تاثیر متقابل رفتار تعارض آمیز علنی و رفتار مخصوص مقابله با تعارض پیامدها از این نظر که به پیشرفت عملکرد گروهی شوند که در آن صورت آن را ستانده غیر کارکردی می نامیم در زیر نمودار تعارض و عملکرد واحد ها مشاهده میشود .
جدول ۳-۲ : تعارض و عملکرد