منافع آموزش به دو صورت مستقیم و غیرمستقیم تقسیم ­بندی می­ شود که عبارتند از:

الف) منافع مستقیم (اثرات داخلی آموزش)

1. 1. تسهیل در راه رسیدن به اهداف آموزشی سازمان

1. 1. بهبود کیفی و کمی خدمات یا محصولات ارائه شده توسط سازمان

1. 1. ایجاد هماهنگی در نحوه­ انجام کارها در سازمان

1. 1. تقلیل حوادث و ضایعات در محیط کار

1. 1. تقویت روحیه­ی کارکنان و ایجاد ثبات در سازمان

1. 1. کاهش در نظارتهای مستقیم و غیرمستقیم

1. 1. کاهش میزان تمرد، نزاع، کشمکش، غیبت و سایر رفتارهای ناهنجار گروهی در محیط کار

1. 1. تقلیل میزان هزینه­ های عمومی در سازمان از قبیل هزینه­ تعمیرات، قیمت تمام شده کالاها یا خدمات و غیره

1. 1. افزایش میزان سوددهی و اثربخشی

1. 1. جلوگیری از تداخل وظایف و مسئولیت‌ها و دوباره کاری­ها در سازمان

1. 1. شکوفا نمودن استعدادهای نهفته کارکنان

   

1. 1. ایجاد حس انعطاف­پذیری لازم در کارکنان

1. 1. ایجاد زمینه رشد و موفقیت در امور شغلی

1. 1. کاهش میزان تفاوت‌ها و افزایش قدرت خودکاری

1. 1. ایجاد زمینه­ موفقیت در امور اجتماعی، انفرادی و خصوصی

1. 1. کاهش میزان تفاوت­ها و افزایش قدرت خودکاری

1. 1. 1. امکان جایگزین کردن متخصص­ها در شرایط اضطراری و ایجاد شرایط مناسب برای ارتقا، ترفیعات و چرخشهای شغلی

   

1. افزایش عمر مفید تأسیسات، وسایل و تجهیزات

ب) منافع غیرمستقیم (اثرات خارجی آموزش)

۱- کاهش جرائم

۲- همبستگی اجتماعی

۳- نوآوری‌های فنی و اندیشه­ های جدید و ابتکارات

۴- بهبود بهداشت، تغذیه، افزایش درآمد و کاهش فقر، کاهش باروری

آموزش نیاز اولیه به دانش را برآورده می­ کند، وسیله­ای برای کمک به ‌پاسخ‌گویی‌ به دیگر نیازهای اساسی را فراهم می­ کند و به تداوم و تسریع توسعه کلی یاری می­رساند. آموزش، نیروی انسانی ماهر ضروری را هم برای بخش­های مختلف فراهم می­ کند، به وسیله­ توسعه دانش، مهارت‌ها و ظرفیت‌های تولیدی، نیروی کار را فراهم ‌می‌آورد و در تشویق نفرات و روحیه نوین به صورت یک تسهیل کننده عمل می­ کند. آموزش نه فقط به تعیین درآمد نسل حاضر، بلکه به تعیین و توزیع آینده­ی درآمد و اشتغال نیز کمک می­ کند. آموزش از طریق اثرات غیرمستقیم بر بهداشت، باروری و امید به زندگی، بر رفاه اجتماعی اثـر مـی­گـذارد و به افـزایـش سـودآوری سـایر انـواع سرمـایه­گذاریـهای اجتماعـی و مـادی کـمک مـی­کند(مشبکی،۱۳۸۵).

۳۳

۲-۵-۹ نقش ماندگاری نیروی انسانی در بهبود نیروی انسانی

لازم به توضیح است آنچه در این پژوهش از آن تحت عنوان ماندگاری نیروی انسانی صحبت می­ شود تمایل نیروی انسانی به ادامه خدمت در سازمان است که در برابر عامل سنتی ترک خدمت کارکنان قرار ‌می‌گیرد. یکی از معیارهای مورد تأکید در بهبود نیروی انسانی کاهش تمایل کارکنان به ترک خدمت و به عبارت دیگر افزایش گرایش آن ها به ادامه فعالیت در سازمان است. به زعم صاحب‌نظران هفت دلیل برای ترک خدمت کارکنان وجود دارد.

۱- عدم انطباق شغل و یا محیط کار با شکل مورد انتظار

۲- احساس عدم تناسب با شغل

۳- ضعف نقش مربیگری مافوق و ناتوانی او در جهت بهبود فرد

۴- رشد و پیشرفت بسیار اندک(امکان ترقی)

۵- احساس مورد توجه قرار نگرفتن و ارزیابی نادرست

۶- حجم کاری زیاد و بروز تنش و استرس به خاطر عدم توازن در کار و زندگی

۷- بی اعتمادی به مافوق و مدیران ارشد سازمان

اگرچه منتقدین بسیاری معتقدند نظریه پردازی­های غربی کاربردی در سازمان­ های بومی کشوری مانند ایران ندارد، با این حال به نظر می‌رسد در شرایط هفتگانه­ی فوق هر فردی تصمیم به ترک سازمان خواهد گرفت. بعلاوه افرادی که در ادارات به صورت پیمانی مشغول به کار هستند و همیشه و در همه حال دچار استرس و نگرانی از تصمیمات و یا تغییرات مقامات بالا دست هستند و نهایتاًً توان تحمل این فشارها را نخواهند آورد(علیزاده، ۱۳۸۸).

۲-۵-۹-۱ عوامل مؤثر بر ماندگاری کارکنان

در بررسی عوامل مؤثر بر ماندگاری کارکنان عموماً به بررسی رابطه بین تمایل به ترک شغل با مؤلفه‌های تعهد سازمانی، تناسب فرد با سازمان، خشنودی شغلی و فشارهای روانی ناشی از محیط کار پرداخته می­ شود. نتایج به دست آمده نشان می‌دهد که بین مؤلفه‌های تعهد سازمانی، مؤلفه‌های تناسب فرد با سازمان، مؤلفه‌های خشنودی شغلی و عدالت سازمانی با تمایل به ترک شغل رابطه منفی، و بین مؤلفه‌های فشارهای روانی ناشی از محیط کار با تمایل به ترک شغل رابطه مثبت وجود دارد. همچنین بین تمایل به ترک شغل با سن، طبقه شغلی و استخدام رسمی رابطه منفی و با سطح تحصیلات رابطه مثبت دارد اما مطالعات انجام گرفته در زمینه ارتباط بین جنسیت و تمایل به ترک شغل به نتایج بسیار متناقضی منجر شده است(علیزاده، ۱۳۸۸).

با افزایش رقابت و گسترش روش­های توسعه منابع انسانی، سازمان­ها تلاش ‌می‌کنند تا کارکنان مستعد خود را حفظ کرده و آنان را توانمند نمایند تا آن ها بتوانند عملکرد بالایی از خود بروز دهند اما سازمان‌ها همواره از این مسئله بیم دارند که سرمایه های انسانی خود را از دست بدهند و زیان ببینند. هر سازمان برای آموزش، تربیت و آماده سازی کارکنان خود تا مرحله سود دهی و کارایی مطلوب، هزینه های بسیاری را صرف می‌کند و با از دست دادن نیروهای ارزشمند، متحمل از دست دادن مهارت‌ها و تجربیاتی می شود که طی سالها تلاش به دست آمده است. هزینه های ترک خدمت کارکنان را ‌می‌توان به شرح ذیل برشمرد. هزینه های مربوط به پست بلاتصدی، هزینه های استخدام کارکنان جدید، هزینه های آموزش و هزینه های کاهش بهره وری(هوم و گریفت، ۲۰۰۵).

۳۴

یافته های علمی نشان می‌دهند که تمایل به ترک شغل از اراده آگاهانه و حساب شده شاغل برای ترک سازمان ناشی می شود، یعنی کارکنان به یکباره سازمان را ترک نمی‌کنند، بلکه تمایل به ترک شغل را به صورت تدریجی در خود پرورش می‌دهند و پس از در نظر گرفتن همه شرایط و مناسب بودن فرصت­های استخدامی در سازمان­ های دیگر، اقدام به ترک شغل می نمایند(تت و می یر، ۲۰۰۳).

امروزه ترک شغل کارکنان کلیدی در سازمان­ های سرآمد به یکی از مهمترین ‌نگرانی­های مدیریت منابع انسانی تبدیل شده است. به همین دلیل، سازمان­هایی که بتوانند دلایل و عوامل مؤثر در تمایل به ترک خدمت کارکنان را درک کنند، خواهند توانست پیش از اینکه کارکنان سازمان را ترک کنند، سیاست­ها و روش­های مؤثری را برای حفظ و نگهداری منابع انسانی مؤثر به کار بگیرند.

پژوهش­های صورت گرفته نشان می‌دهد که تمایل به ترک شغل به خوبی می ­تواند ترک شغل آتی کارکـنان را مورد پـیش بینـی قرار دهد. ‌بنابرین‏ با پذیرفـتن اصـل پیشگیری به عنوان یک روش مؤثر، ‌می‌توان این اصل را مطرح کرد که حذف عوامل زمینه ساز ترک خدمت می ­تواند در ماندگاری نیروی انسانی بسیار کارآمد باشد(لوکاس و همکاران، ۲۰۰۸).

۲-۵-۹-۲ نقش عوامل فردی در ماندگاری نیروی انسانی