دولت: دو اختلاف کلیدی در برنامه های جانشین پروری بین بخش تجاری و دولت وجود دارد. اولین اختلاف، این است که برخی نهادهای دولتی دارای سیستم های خدمات اجتماعی هستند که نام گذاری افراد برای پرکردن پست ها بدون جستجوی افراد توسط قانون منع شده است. تمامی پست ها باید اعلان شوند. سپس افراد از طریق مقایسه صلاحیت هایشان برای نیازمندیهای فهرست شده در شرح شغل، مرتب می شوند. این رویکرد بدان معناست که یک نهاد دولتی می تواند متعهد توسعه هر شخصی که خواهان توسعه می باشد، گردد. اما شناسایی جانشینان افراد برای پیشرفت ممکن نیست.

دومین اختلاف به عنوان مشتریان کلیدی برای تلاش نگریسته می شود. در بنگاه تجاری، مدیریت ارشد نقش منفرد مهمی را به عنوان متشری ایفا می کند. اما در نهادهای دولتی، مدیر بنگاه یک شخصی گماشته سیاسی است که یک صاحب منصب منتخب خواهد بود. این بدان معناست که مهمترین مالکان فرایند جانشین پروری، خادمان اجتماعی دولت خواهند بود که با انتخاب سیاسی، تغییر نمی کنند.
غیر انتفاعی: نهادهای غیر انتفاعی ویژگی هایشان را با بنگاه تجاری و دولت سهیم هستند. بدین علت، یک برنامه مؤثر جانشین پروری در یک سازمان غیر انتفاعی به احتمال زیاد یک پیوند از آنچه در بخشهای خصوصی و دولتی اتفاق می افتد، خواهد بود.
آموزش و پرورش: نهادهای آموزش و پرورش انواع بسیار زیادی دارند. یک نوع برنامه جانشین پروری برای انواع آنها مناسب نمی باشد. برخی ازنهادهای آموزشی بلند پایه متعهد به برنامه های توسعه رهبری برای پرورش استعداد می باشند و به این دلایل است که اساتید دانشکده ها و مدیران دانشگاه ها در سن بازنشستگی و یا نزدیک به سن بازنشستگی هستند.
کسب و کارهای کوچک و کسب و کار خانوادگی: جانشین پروری در کسب و کارهای کوچک و کسب و کار خانوادگی موضوعات خاصی میباشد. قابل ذکر است که همه کسب و کارهای خانوادگی، کسب و کار کوچک نیستند و همه کسب و کارهای کوچک، کسب و کارهای خانوادگی نیستند. برخی شرکتهای بزرگ مشهور مانند «فورد» در اصل کسب و کار خانوادگی بودهاند. در اروپا یا آسیا، بسیاری از شرکتهای بزرگ در آغاز ضرورتاً خانوادگی بودهاند. (Rothwell, 2005, 50-20)
۲-۲-۸- مدل فرایند جانشین پروری:
مدل زیر، مدل فرایند جانشین پروری است که فرایند جانشینی را به ۳ بعد تقسیم می کند: عوامل سازمانی مؤثر بر فرایند جانشینی، فعالیت ها (خود فرایند جانشینی)، و پیامدهای مرتبط با هر یک (Garman,2004,6).
فرایند جانشینی
مدت
رسیمت
نمودار ۲-۵: فرایند جانشین پروری (Garman, 2004,6)
جهت درک بهتر مدل می توان بیان نمود که محیط سازمان به طور قابل توجهی بر فرایند جانشین پروری مؤثر است. قوی ترین تأثیر بر جانشین پروری سوابق تاریخی می باشد: به احتمال زیادی جانشین پروری، شکل رویکردهای قبلی را به خود می گیرد. فرض کنید که جانشین پروری روی دهد، خواص فرایند، توسط دیگر عوامل محیطی ذکر شده در نمودار بالا تأثیر خواهد گرفت. «افق زمانی برنامه ریزی» اشاره دارد به حدی که اهداف بلند مدت بر چالش های فوری تسلط می یابند: افق های بلند مدت مجوز تمرکزی بزرگتر بر انتقال موقعیت و متعاقباً جانشین پروری را می دهند. ادراکات بازار نیروی کار داخلی مؤثر خواهد بود، خواه منابع داخلی برای محرومیت از جستجوی خارجی بررسی شود و خواه جستجوی خارجی انجام شود. جو سیاسی وزن نسبی معین برای وجود روابط متقابل شایستگی عینی را تعیین می کند. در نهایت، «گشودگی» در جو سازمانیبر حدی که فرآیندهای جانشین پروری درون سازمان مراوده می شود، مؤثر است.
اگر چه فعالیت های جانشینی پروری از یک سازمان به سازمان دیگر متفاوت است، یک ساختار متداول برای همه قابل شناسایی میباشد. فرایند نشان داده شده در نمودار بالا، جانشین پروری را به عنوان یک چرخه شرح میدهد، حرکت ازشناسایی جانشین تا تقبل نقش و برعکس. فرایند شناسایی به نوبه خود ازحالت غیررسمی تا ساختار یافته متفاوت است. نامزدها ممکن است از داخل سازمان یا خارج از سازمان شناسایی شوند. هنگامی که جانشین شناسایی شد، مرحله آماده سازی آغاز می شود.
اهداف نهایی جانشین پروری معمولاً شامل عملکرد بهبود یافته سازمانی می باشد. مطالعات پیامدهای جانشین پروری، سودمندی فعالیت جانشینی را از طریق مطالعه، به عنوان مثال، ادراکات ثبات و عملکرد مالی از ارزیابی می کند. اگر چه مطالعات ارزیابی سازمان چند گانه در مورد جانشین پروری تا حدودی نامتداول مانده است، این مطالعات ارزیابی، تعدادی از یافته های مهم، به ویژه در رابطه با ایجاب جانشینان داخلی در مقابل جانشینان خارجی را حاصل کرده است. جانشینان خارجی اغلب، با عملکرد با انتظار سطح پایین متصدی و یا تفاوت های بنیادی بین رهبری اجرایی و هیأت مدیره تفسیر شده اند. (Garman, 2004, 6-7).
۲-۳-۹- مزایای جانشین پروری
برنامه جانشین پروری به شرکت ها در زمینه های زیر کمک می کند:
قادر ساختن سازمان در تعیین استعدادمورد نیاز از طریق برقراری مدل های شایستگی یا تشریحات شغل؛
به رهبران اجازه شناسایی و بهره برداری افراد کلیدی که برای پر کردن پست کاری اساسی در دسترس هستند را می دهد؛
تهیه مسیرهایی برای جانشین پروری حال و آینده و مذاکرات در مورد چگونگی توسعه استعداد؛
تعریف معابر مسیر شغلی برای کارمندان در جهت افزایش وسعت و عمق دانش سازمانی آنها؛
مهیا ساختن بازگشت بیشتر سرمایه از طریق کارمندان؛
منجر شدن به ارتقاء مناسب افراد در جهت رویارویی با اهداف سازمانی
۲۰۰۷,۳۳۷) (Kimberly et al,
هماهنگی حفظ شده و پرورش یافته با کارکنان؛
هماهنگی خانوادگی حفظ شده و پرورش یافته؛
ثبات مالی حفظ شه برای تجارت؛
ارزش افزوده تجارت و سرمایه گذاری مالک؛
بهبود دائمی مالی منطقه؛
آماده ساختن جانشینان برای آینده؛
به حداقل رساندن بدهی مالیاتی آینده مالک و شخصی جانشین؛
حمایت از ایجاد یک رابطه با سهامداران و یک خانواده در آینده (۷-۱۶ , ۲۰۰۵ (Hachey.
سازمان نیازهایش را ارزیابی می کند؛
منجر به یک ارزیابی رسمی می شود.
رهبران افراد کلیدی را شناسایی می کنند؛
وظایف کاری مهم
تهیه یک موجودی جامع؛
تسهیل توسعه کارکنان.
تعیین مسیرهای شغلی؛
کارکنان بدانند برای کجا مناسب هستند.
بازگشت بیشتر سرمایه گذاری از سو کارکنان؛
فرسایش کاهش یافته.
بازآموزی کمتر.
سوق دادن به ارتقاء مناسب؛
تطبیق نیازهای سازمانی با استعداد لازم.
ابزار برای رصد و پاداش (۱۲-۱۱ , ۲۰۰۶ (Weimer.
شناسایی نامردهای بالقوه در سازمان به پر کردن نیازهای ضروری و بلندمدت رهبری کمک می کند.
اطمینان دادن به تداوم رهبری.
توسعه رهبران موسسه در یک روش مثبت.
تهیه اطلاعات بهتر برا شناختنامزدهای داخلی از نامزدهای خارجی.
کمک به همر تزاری نیروی انسانی با دستورات استراتژیک موسسه.
کمک به تعیین فرصت های حرفه ای توسعه ببای کارکنان.