جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزیابی باید:
مطمئن شوید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده اند. به این منظور باید شرح وظایف کارکنان قبلا و به تناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد.
نتایج ارزیابی‌های قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها از خواستها  و سیاست‌های کافرما مطلع باشند.
زمان کافی بین ارزیابی‌های دوره‌ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاء و اصلاح رویه‌های غیر استاندارد یا نامنطبق قبلی داشته باشند.
معیارهای کمی (مقداری) به تناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد. بعنوان مثال برای پرسنل تولید، مقدار واحد تولیدی، انبارداران با مقدار جنسی که تحویل و تحول می‌نمایند،  و پرسنل دبیرخانه را با حجم نامه‌هایی که تایپ نموده اند مورد ارزیابی قرار داد. البته این روش (بخش کمی) نارسایی‌هایی نیز دارداز جمله اینکه بسیاری از عملکردها نتیجه قابل شمارشی ندارند، به عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمی‌توان شمرد. هر چند می‌توان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است؟ یا آیا درست است که میزان کارآیی یک مدیر را بر مبنای تعداد نامه‌هایی که وی امضاء کرده است بررسی کنیم؟
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

عوامل ذهنی شامل دیدگاه ها و نظرات شخصی، قابلیت سازگاری محیطی و توانایی های فردی. مسأله‌ای که در هنگام ارزیابی عوامل ذهنی باید مطلقاً مورد توجه ارزیاب باشد، اینست که آیا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نماید؟ در تعیین ملاکهای ارزیابی باید توجه داشت که هر یک از معیارها بر مبنای اطلاعات پرسنلی برای هر یک از کارکنان و جایگاه‌های شغلی قابل تغییر هستند واین معیارها باید به نحوی تهیه و تعیین شده باشند که بسته به شرایط و اطلاعات هر یک از کارکنان، قابل تغییر بوده و بصورت شناور تهیه شده باشند. به عنوان مثال انبارداری که بدلیل کاهش تقاضای بازار یا کاهش حجم تولید، میزان کمی از کالا را تحویل و تحول نموده است نباید بدلیل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگیرد. بنابراین ارزیاب باید اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلی کارکنان و جایگاه‌های شغلی داشته باشد چرا که در غیر اینصورت ممکن است متهم به جانبداری، منفی‌نگری یا محافظه‌کاری گردد. نکته دیگری که باید مورد توجه ارزیاب قرار بگیرد این است که قبل از ارزیابی هر یک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزیابی‌شونده چه مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است؟ و آیا فرصت انطباق خود با جایگاه سازمانی مزبور را داشته است؟
اطلاعات خاص هر یک از کارکنان و اطلاعات کارگزینی نیز می‌توانند بعنوان ملاک و مبنای ارزیابی قرار گیرند. غیبت، میزان و تعداد دفعات دیرکرد یا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصی‌های بدون توجیه از بهترین عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثیر این معیار به خصوص بیشتر می‌تواند جهت ارتقاء یا تنزل رتبه سازمانی ملاک عمل قرار گیرد (رحیمی، ۱۳۸۵)
۲-۲-۶- هدف نهایی از ارزیابی عملکرد
باید توجه داشت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بین ارزیاب و کارکنان در جهت جلوگیری از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکرد مطلوب کارکنان است. به این منظور باید در طی جلسه ارزیابی دقت نمود تا در جهت نتیجه‌گیری از مباحث حرکت شود.
همچنین انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جایگاه فعلی کارکنان را در این مسیر به ایشان نشان داد. همچنین در مواردی که ارزیابی‌شونده اقدامات قابل قبولی انجام داده است مورد تشویق قرار گرفته و کم‌کاریهای وی با تأکید به اطلاع وی رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبی از هر یک از کارکنان وجود دارد نباید صراحت را فراموش کرد. تمامی ضعف‌ها باید بوضوح به اطلاع کارکنان رسیده و از پرهیز باید خودداری کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزیابی به دلیل کمبود وقت امکان پیدا کردن راه‌هایی جهت اصلاح و جبران رویه‌های نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اینصورت باید زمانی را برای انجام این مهم تعیین نمود تا با حضور و توافق هر یک از کارکنان، روش‌های جبران گذشته و حرکت بسوی عملکرد مطلوب تهیه گردد و سهم سازمان نیز در این مورد تعیین و به اطلاع وی رسانده شود و نهایتاً این اهداف جدید را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جایگزین قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشایند کارکنان بوسیله اهداف و توصیفات خوشایند آینده، برای کارکنان بسیار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهی سازمان نیز اثر‌بخشی آن را مضاعف نماید این رویه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژی بیشتری برای انجام اهداف آینده می‌دهد. این روش می‌تواند الگو و ملاک مناسبی برای کل جلسه ارزیابی عملکرد قرار گیرد (خوشوقتی، ۱۳۸۵).
شروع جلسه ارزیابی با تعریف از ارزیابی‌شونده و تشویق عملکردهای مطلوب وی در گذشته باعث اعتماد به نفس در وی می‌شود بطوری که وقتی با عبارات نا خوشایند از خطاها و یا عملکرد نامطلوب وی انتقاد می‌گردد وی را وادار به اصلاح رویه غیر استاندارد گذشته می کند.
کارکنان باید بدانند که سازمان در جهت اصلاح رویه نامطلوب گذشته با ایشان همراه و همگام است. همانطور که گفته شد هیچگاه نباید کارکنان را با یکدیگر مقایسه کرد و بالعکس باید مراقب بود تا به هیچوجه خطای هر یک از کارکنان به گردن دیگری انداخته نشود (خوشوقتی، ۱۳۸۵).
۲-۳- دورکاری
جهان کنونی به شدت در حال پیشرفت و تغییر است . نیاز به انعطاف پذیری و هم آوایی با این سرعت تغییر سازمانهای پیشرو را بر آن داشته تا از الگوهای جدید کار و سازماندهی بهره جویند که این در سایه فناوری پیشرفته اطلاعات و ارتباطات تسهیل گردیده است سازمان مجازی الگوی جدید سازمانی و دورکاری شکل جدید کاری است که سازمانها را قادر می‌سازد تا به این نیاز انعطاف پذیری پاسخ در خور داده و با بهره وری ایجاد شده حاصل از آن و همچنین افزایش قابلیت سازمان در جذب و بکارگیری بهترین‌ها در هر نقطه ای، در محیط رقابتی شدید، همچنان حیات خود را حفظ نمایند. در دورکاری مهم کاری است که انجام می‌شود و نه جایی که انجام می‌شود. افراد دیگر به محل کار نمی روند بلکه کار به سوی آنها می‌رود . مشتریان به سمت فروشندگان نمی روند بلکه این فروشندگان هستند که به نزد مشتریان می‌روند. اگرچه برخی نگرانی‌ها درباره امنیت اطلاعات و وجود برخی فرهنگهای سنتی کار در میان مدیران وکارکنان ، آهنگ رشد دورکاری را کند نمود (پیترزوپاسکال، ۲۰۱۰).
۲-۳-۱- تعریف
دورکاری یک روش و سبک انجام کار است که سازمان‌ها می توانند با بهره گرفتن از فناوری اطلاعات و ارتباطات مانند خدمات ارتباطی رایانه ای(اکسترانت، اینترانت، اینترنت یا…) مودم، پست الکترونیکی، پیام‌های فوری (مسنجر)، موبایل، تلفن ثابت، فاکس و… ؛ به کارکنان اجازه می‌دهد تمام یا قسمتی از کارشان را خارج از محل سازمان یا شرکت خود انجام دهند (عباسی، ۱۳۹۰).
در ایام دورکاری  سازمان‌ها می توانند به کارکنان خود چه در خانه یا هر کجای دیگر دسترسی داشته باشند. متقابلا کارکنان نیز قادرند با سازمان خود، ارتباط برقرار کنند. آنان می‌توانند از منزلشان یا یک مرکزارتباطی از راه دور در نزدیکی منزلشان و یا هرمحل دیگری، وظایف و ماموریت‌های خود را انجام دهند.
در دورکاری، کارکنان برای انجام وظایف محوله، خانه خود را تبدیل به دفترکار(بخشی از سازمان متبوع) می کنند. آنان با بهره گرفتن از داده‌ها و فناوری‌های از راه دور، خدمات مورد انتظار را به سازمان خود ارائه می کنند. این دفترکار، کارمند و سازمان را قادر می سازد تا با وجود فاصله فیزیکی، به محصول و نتایج مورد نیاز ناشی از انجام کار دست یابند.
در دورکاری، دورکاران وظایف خود را به طور مستقل و بدون دخالت دیگران انجام می دهند. دورکاری یا کار از راه دور یا کار الکترونیکی عمدتا شامل انجام کار و وظایف سازمانی توسط فرد دورکار در منزل یا محلی نزدیک منزل و به صورت پاره وقت یا تمام وقت است. با این وصف، دورکاری یک شیوه و سبک انجام کار است که در آن محل کار و ساعت کار کارکنان از انعطاف پذیری بالایی برخوردار است (عباسی، ۱۳۹۰).
۲-۳-۲- دورکار کیست؟
دورکار کسی است که:
کار و ماموریت خود را دور از دفترکار خود در سازمان انجام می دهد، حضور وی در محل سازمان معمولا یک یا دو روز در هفته بیشتر نمی شود.
دارای ماموریت شخصی، شفاف و ساخت یافته است.
نیازمند ارتباط چهره به چهره با هیچ کدام از همکاران و ذینفعان سازمان نیست.
لزومی به حضور وی در جلسات کاری در سازمان نیست.
دسترسی او به سازمان، همکاران و ذینفعان از طریق فناوری ارتباطات و اطلاعات و ارتباطات رادیویی(مخابراتی) صورت می گیرد.
ملزومات انجام کار مانند اسناد، نقشه‌ها، طرح‌ها، تجهیزات فنی و تخصصی و… توسط سازمان ذیربط برای وی پیش بینی و تامین می شود و در محل انجام دورکاری(منزل وی یا هر کجای دیگر) در اختیار او قرارداده می شود (عباسی، ۱۳۹۰).
۲-۳-۳- مهمترین پیش نیازهای پیاده سازی و اجرای برنامه‌های دورکاری
برای اجرا و پیاده سازی یک برنامه موفق دورکاری می‌بایست زمینه‌ها و منابع لازم برای آن فراهم باشد . در این ارتباط پرز و همکاران(۲۰۰۵) سه نوع منبع معرفی می‌کنند. منابع انسانی مورد نیاز که در سازمانهایی فراهم است که کارکنان آنها درگیری بیشتری با مشاغلی که ماهیت دانشی و فروش خدمات و محصولات داشته؛ دارای مهارت بالا در استفاده از فناوری اطلاعات و ارتباطات، دسترسی از راه دور در استفاده از این فناوری و درگیر در طراحی مشاغل و برنامه ریزی می‌باشند. منابع فناورانه به وجود زیرساخت‌های لازم فناوری اطلاعات و ارتباطات و سرمایه گذاری سازمان دراین زمینه اشاره دارد و منابع سازمانی در سازمانهایی است که از روش های منعطف و متنوع انجام کار و پرداخت‌ها استفاده نموده ، فعالیتهای بیشتری را برون سپاری کرده، تاکید بر مدیریت بر مبنای نتیجه داشته و دارای واحدها و بخش‌های بیشتری می‌باشند (پیرز، ۲۰۰۵).
بر اساس مطالعه ای جامع کوالکسکی و سوانسون (۲۰۰۵) نیز سه عامل ضروری را برای اجرای موفقیت آمیز برنامه‌های دورکاری درسه سطح کارکنان ، مدیریت و سازمان تقسیم بندی می‌کنند:
۲-۳-۳-۱- حمایت و پشتیبانی
اولین و مهمترین عامل موفقیت برنامه‌های دورکاری حمایت می‌باشد به طوریکه تمام سطوح سازمان می‌بایست از این برنامه‌ها حمایت نمایند. که حتما بایستی این حمایتها از مدیریت عالی سازمان شروع گردد .به علاوه حمایت مدیریت عالی، حمایت ابزارها و تجهیزات نیز ضرو ری است به طوریکه تحقیقات نشان می‌دهد دورکارانی که حمایتهای لازم فناورانه را کسب می‌کردند نه تنها رضایت بیشتری داشتند بلکه این حمایتها تاثیر بیشتری از پرداخت پاداشهای مادی بر جابجایی کارکنان داشت (هینز و آرچامبالت، ۲۰۰۲).
حمایت‌های فناورانه شامل تامین تجهیزاتی همچون تلفن، اینتر نت، رایانه، نرم افزارهای مورد نیاز و همچنین دسترسی به افراد متخصص که بتوان در مواقع مواجهه با مشکل از آنها یاری خواست. به طور مثال شرکت مریل لینچ گروهی از متخصصان فناوری اطلاعات را مامور تامین مایحتاج دورکاران نموده بود. این گروه از ۷ صبح الی ۷ شب در دسترس بودند و برای مشکلات بوجود امده راهنمایی ارائه می‌دادند. در سطح مدیریتی نیز حمایت مدیریت و سرپرست مستقیم لازم است. طبق تحقیقات انجام شده روابط مثبت و حمایتهای عاطفی سرپرست از دورکاران باعث ارتقای روحیه و همچنین سطح بالای کیفیت کار / زندگی، سطح بالای عملکرد کاری و روابط بهتر با سازمان می‌گردد.
حمایت از طریق آموزش شکل دیگری است که توسط مدیریت عالی هم برای مدیران و هم برای کارکنان می‌باشد. مدیران می‌بایست درباره دورکاری و مزایای آن آموزش دیده تا دانش آنان درباره مزایای دورکاری افزایش یابد. تحقیقات نشان می‌دهد که آموزش مدیران درباره مزایای دورکاری باعث افزایش پذیرش دورکاری در سازمان می‌گردد. بر طبق تحقیقاتی که در سال ۱۹۹۷ در شرکت IBM به انجام رسید. ترس مدیران میانی از دورکاری یکی از مهمترین موانع دورکاری و حمایت آنان از برنامه‌های دورکاری بود. در سطح کارکنان تحقیقات نشان می‌دهد که دورکاران با مشکلات عدیده ای درباره تعادل میان کار و زندگی دست و پنجه نرم می‌کنند (کوالسکی، ۲۰۰۵).
۲-۳-۳-۲- ارتباطات
دومین عامل ارتباطات می‌باشد. زمانی که مدیریت و کارکنان با هم اما در مکانهای مختلفی کار می‌کنند ارتباطات پیچیده تر می‌شود. با توجه به کاسیرز (۲۰۰۰) مهارتهای ارتباطی جدید برای جلوگیری از احساس انزوای کارکنان ضروری است. به علاوه دورکاران لازم است بدانند چه انتظاری از آنان می‌رود و اینکه هنوز جزئی از سازمان می‌باشند. در سطح سازمانی ارتباطات رسمی به صورت شکلی از خط مشی‌های سازمان ضروری است. (تریمبلی، ۲۰۰۳). منوچهری و پینکرتون (۲۰۰۳) معتقدند خط مشی‌های دورکاری بایستی پاسخگوی مسائلی همچون حفظ حریم شخصی، سلامت و ایمنی، امنیت، پرداختها درمقابل کار، استفاده از تجهیزات و مسائلی از این دست باشد. بسیاری از سازمانهایی که در این امر موفق بوده اند دارای خط مشی‌های رسمی برای دورکاری بوده اند. ارتباطات یک عامل ضروری چند جانبه از سرپرستان با کارکنان، کارکنان با سرپرستان ، و همکاران با یکدیگر می‌باشد که می‌تواند از طریق تلفن، ویدئو کنفرانس و یا ملاقاتهای اینترنتی صورت گیرد. بدون ارتباطات در این سطح و نبود تعاملات رودررو باعث می‌گردد دورکاران دچار انزوای اجتماعی شده به طوریکه تحقیقات نشان می‌دهد انزوای اجتماعی از جمله مهمترین معایب دورکاری می‌باشد (کوالسکی، ۲۰۰۵).
۲-۳-۳-۳- اعتماد
سومین عامل ضروری موفقیت برنامه‌های دورکاری اعتماد می‌باشد. مدیران می‌بایست به کارکنان درباره توانی آنان برای انجام کار اعتماد نمایند. همین طورکارکنان بایستی به مدیران درباره اینکه با آنان عادلانه رفتار خواهد شد اعتماد نمایند. و در نهایت اگر فرهنگ سازمان مبتنی بر اعتماد نباشد اعتماد بین مدیران و کارکنان امکان پذیر نیست. استیپلز (۲۰۰۱) نشان داد که در شرایط دورکاری اعتماد رابطه مثبتی با ادراک عملکرد خوب و رضایت شغلی و رابطه منفی با استرس شغلی دارد. فرهنگ مبتنی بر اعتماد یکی از الزامات ضروری موفقیت برنامه‌های دورکاری است که نیازمند بازتفکر دوباره بر روی مفهوم کار و چگونگی ارزشیابی و جبران کار می‌باشد. که یکی از مهمترین مولفه‌های چنین فرهنگی سیستم مدیریت عملکرد مبتنی بر نتایج است. در این سیستم بهره وری بر اساس انجام کار و پروژه واگذار شده به افراد و نه بر اساس میزان ساعات صرف شده برای آن یا حضور فیزی کی در محل کار سنجیده می‌شود. هنجارها و نگرانی‌هایی که افراد را مجبور به حضور فیزیکی حدا قل ۵ تا ۸ ساعت روزانه در محل کار میکند می‌بایست جای خود را به نگرانی‌ها درباره نتایج، بهره وری و کیفیت کار دهند. با تغییرات عصر صنعتی بسیاری از مدیران با تفکرات سنتی درباره کنترل و مدیریت با چالش مواجه گردیده ان چراکه آنها حاضر نیستند مسئولیت و اعتماد به کارکنانی را که در جای دیگری و دور از چشم آنها فعالیت می‌کنند را بپذیرند (کوالسکی، ۲۰۰۵).
۲-۳-۴- مزایای دورکاری
دورکاری منافع قابل توجهی را برای سازمان‌ها(کارفرمایان)، کارکنان، جامعه وبخصوص جوامع محلی به ارمغان می آورد. برخی از مهمترین مزایای نظام دورکاری را می توان در ابعاد سازمان، فرد، جامعه به شرح زیرخلاصه نمود:
۲-۳-۴-۱- صرفه جویی در هزینه‌ها
انجام کار توسط کارکنان در محل سازمان، متضمن هزینه‌های مختلف اداری مانند امکانات، تجهیزات، فضا و خدمات رفاهی، ارتباطات و… است.  سازمان‌هایی که روش دورکاری را انتخاب می کنند، صرفه جویی‌های زیادی در مصرف هزینه‌های مزبور خواهند داشت. بنابراین، سازمان‌ها قادر می شوند تا در هزینه‌های خود صرفه جویی شایانی نمایند.
سازمان‌ها با به کارگیری روش دورکاری با ترکیب بهینه عوامل کار به کاهش قابل توجهی در هزینه‌های تولید احصول یا ارائه خدمات دست می یابند. زیرا، کار با وجود دانش و مهارت کافی، می تواند در هرکجا که هزینه کمتری را طلب کند، انجام شود.
دورکاری در بیشتر موارد، استخدام نیروی انسانی و درنتیجه هزینه‌های پرسنلی را کاهش می دهد. همچنین میزان بالای هزینه‌های مربوط امورجاری کارکنان(بودجه و هزینه‌های پرسنلی) را به نحو چشمگیری کاهش می دهد.
در هرسازمان با تدوین و اجرای یک برنامه استراتژیک"کار انعطاف پذیر” (که دورکاری ازجمله کارهای انعطاف پذیر است)، هزینه‌های مربوط به جابجایی پرسنل کاهش خواهدیافت.
۲-۳-۴-۲- افزایش بهره وری
تجارب کشورهایی که نظام دورکاری را اجرا کرده اند، نشان می دهد که دورکاری، بهره وری درسازمان‌ها را تا۴۰ درصد افزایش داده است. درنظرسنجی‌ها، هم دورکاران و هم مدیران این موضوع را  تایید کرده اند.
یکی از دلایل افزایش بهره وری در اجرای نظام دورکاری این است که هم برای دورکاران و هم سازمان‌ها در مصرف هزینه‌ها و زمان رفت وآمد صرفه جویی زیادی صورت می گیرد. به علاوه، رنج تردد به سازمان و هزینه‌های ناشی از آن کاهش می یابد.
۲-۳-۴-۳- تقویت انگیزه
برنامه‌های موفق دورکاری در سازمان‌ها، نشان داده است که فرایند انجام کار و ماموریت‌ها ازطریق دورکاری، موجب تقویت روحیه اعتماد به نفس و خود- اطمینانی در کارکنان شده است. زیرا، دورکاران در ایام دورکاری به طور نسبتا مستقل کار می کنند. به علاوه، دورکاران تمایل دارند به اعتماد مدیر یا کارفرمای خود در محول نمودن کار مستقل(دورکاری) به آنان، پاسخ مثبت دهند.
۲-۳-۴-۴- توسعه مهارت به صورت خودآموزی
کارکنان زبده و متخصصی که علاقمند به ترک شغل خود می باشند، با اجرای دورکاری در سازمان خود باقی می مانند و سازمان را از وجود خود بهره مند خواهند ساخت. با روش دورکاری، کارها و وظایف سازمان و درنتیجه کارکنان به دو بخش تقسیم می شوند: کارکنان تمام وقت و کارکنان پاره وقت. کارکنان پاره وقت که دایره تصمیم گیری، استقلال عمل و گستره فراغت برای انجام کارشان، افزایش می یابد، براثر تجربه، تکرار و تمرین و خودآموزی، دانش و مهارت‌هایشان ارتقاء خواهد یافت. بنابراین، نیاز به آموزش ضمن خدمت کمتر خواهد شد.