۴-ذخیره دانش: کدبندی دانش آشکار و نهان (ضمنی) به قابلیت دسترسی به دانش و ذخیره مناسب آن جهت استفاده­های لازم کمک می­ کند.
۵-مدیریت و اداره دانش: همانند یک کتابخانه، دانش نیز باید بروز نگهداشته شود و مورد بازرسی و تجدید نظر قرارگیرد.
۶-انتشار و توزیع دانش: دانش باید به شکل و فرمت مناسبی برای کسانی که نیاز به آن دارند، در دسترس قرارگیرد. در این رابطه تکنولولوژی­های جدید مانند گروه افزارها، اینترنت، اینترانت، سیستم­های پشتیبانی تصمیم و سیستم­های اطلاعات مدیریت سازمان را در انتشار اطلاعات یاری می­ دهند.

براساس این فرایند، می­توان سه هدف کلی را در فرایند مدیریت دانش ذکر کرد: توزیع دانش در سازمان؛
خلق دانش و ترویج نوآوری؛ و افزایش مشارکت و مساعدت کارکنان و به تبع آن افزایش سطح مهارت کارکنان ( باس^[۵۷]،۲۰۰۴).

• • در یک الگوی دیگری از فرایند مدیریت دانش که تا حد زیادی مشابه مورد بالا است، مک اینرنی^[۵۸])۲۰۰۰) فرایند مدیریت دانش را بعنوان یک فرایند چرخشی شامل چهار مرحله جمع­آوری داده­، جستجو و پالایش، ایجاد ارتباط بین آنها و کدبندی آنها می­داند در این الگو یادگیری سازمانی در کانون فرایند مدیریت دانش قرار دارد و بعنوان یک ارزش تلقی می­ شود.

با توجه به فعالیت­ها و فرایند­های بیان شده می­توان آن­ها را در قالب زیر تلفیق نمود:
۱-فرایند خلق دانش(خلاقیت): اولین مرحله از مراحل وسیع فرایند مدیریت دانش است، دانش در سازمان در دو چرخه متمایز شخصی و گروهی خلق می­ شود. دانش شخصی وقتی در بافت سازمانی به کار می­رود دانش جدیدی خلق می­ کند که می­توان آن را دانش سازمانی نامید. چرخه دانش جمعی از کاربرد دانش شخصی در بافت سازمان به وجود می ­آید که می­توان آن را دانش سازمانی نیز نامید. دانش سازمانی شامل انواع دانش فراورده­ای، دانش فرآیندی، دانش رقابتی، دانش تکنیکی و… می­باشد.
۲-فرایند اکتساب دانش (برداشت): فرایند اکتساب دانش یا برداشت دانش برای پاسخگویی به نیازهای فعلی و قابل پیش ­بینی آینده و تحقق اثر بخش هدف­ها ضروری است. دانش را می توان از طریق مکانیزم­ های مختلفی کسب کرد. به منظور شناسایی مکانیزم­ های اکتساب دانش می­توان آن را در دو طبقه قرار داد: منبع درون سازمان و منبع بیرون از سازمان. منبع درونی اکتساب دانش، ذهن کارکنان (دانش تلویحی و مستتر) یا پایگاه داده ­های سازمان که به شکل اطلاعات کد­گذاری شده است. منبع بیرونی اکتساب دانش، که دانش جدید را وارد سازمان می­ کند که به دو طریق صورت می­گیرد:
الف-الگو­برداری: در این روش سازمان عملیات عالی را از دیدگاه رقبا شناسایی می­ کند و موفقیت آن­ها را به عنوان الگوی خود قرار می­دهد. بدین منظور وضعیت فعلی خود را با معیار­های آن ها مقایسه و ارزیابی می­ کند. شکاف­ها شناسایی و راه­حل­ها طراحی می­ شود. دانش جدید به عنوان معیار­های موفقیت سازمان مرجح وارد سازمان می­ شود.
ب-همکاری بین سازمانی: در این روش دانش جدید از طریق سهیم سازی و اشاعه تکنولوژی، جا به جایی کارکنان در بین سازمان­ها، ارتباط با شرکا و….وارد سازمان می­ شود.
۳-فرایند پالایش: در مقابل فرایند برداشت که اجازه ورود هر دانشی را به سازمان می­دهد، فرایند پالایش قرار دارد. سازمان باید با استفاده مکانیزم­ های منطقی از ورود دانش غیر ضروری جلوگیری کند و فقط دانش مفید و قابل کاربرد اجازه ورود به سازمان را داشته باشد. برای تحقق این هدف تیم مدیریت سازمان می ­تواند با بهره گرفتن از بصیرت­ها؛ ماموریت ها و هدف­های سازمانی چارچوبی برای ارزیابی دانش فراهم کند.
۴-فرایند سازماندهی(پیکربندی یا تلفیق): در این فرایند سازمان مجموعه عظیم دانش را بعد از ورود آن به پایگاه دانش، برای کاربرد باید ذخیره و سازماندهی کند. فرایند سازماندهی در هر کجای سازمان ممکن است صورت گیردکه علوی (۱۹۹۹) این مکان­ها را چنین لیست کرده است: حافظه سازمانی، افراد، فرهنگ سازمانی، فرایند و رویه­ ها، اکولوژی: محل فیزیکی، بایگانی­ها (دیجیتالی وکاغذی)، روش­های یادگیری، درک، تفکر، احساس، سهیم سازی و انتقال بین اعضای سازمان. هدف نهایی این مرحله،کمک به اعضای سازمان جهت دسترسی به دانش لازم در فرآیندهای اخذ تصمیم است.
۵-فرایند توزیع دانش: این فرایند عبارت است از توزیع دانش تا نقاط فعالیت و حتی فراتر از آن، به بیرون سازمان است. عوامل متعددی از جمله تسهیلات ارتباطی و فرهنگ سازمانی می­توانند به این فرایند کمک کنند. در مورد تسهیلات ارتباطی باکمن (۱۹۹۸) بیان می­ کند که یکی از مقاصد اصلی مدیریت دانش تسهیل ارتباطات در تمام قلمرو­های سازمان است تا اعضای سازمان با همکاری هم، چالش­ها و فرصت­های پنهان را شناسایی کنند و در خصوص اهمیت فرهنگ سازمانی در دانش سازمانی و اشاعه آن می­توان گفت فرهنگ منجر به خلق محیط­های هماهنگ­ساز سینرژیک می­ شود. اگر در سازمانی ارزش­ها و فرهنگ به تشویق یاد­گیری و دانش سازی بپردازد، تمام کارکرد­های سازمان تغییر می­ کند.
۶-فرایند کاربرد یا اعمال قدرت دانش که از دیدگاه اکثر پژوهشگران از جمله فیفر و سوتن مهمترین فرایند است.آن­ها بیان می­ کنند که مزیت رقابتی متعلق به سازمان­هایی که بهترین دارایی­ های دانش را دارند، نیست بلکه متعلق به سازمان­هایی است که به بهترین صورت از دانش خود در عمل استفاده می­نمایند. اگر دانش تبدیل به عمل نشود و فعالیت­های سازمانی بر اساس دانش سازمانی نباشد همه فعالیت­ها و فرایند­های مدیریت دانش عقیم و بی اثر است. کاربرد دانش باعث می­ شود شکاف دانش بین دانستن با عمل­کردن از بین برود و حلقه مهم بازخورد، یادگیری با انجام دادن و کاربرد به وجود­آید. همچنین فرایند کاربر دانش، خلق سناریوی یادگیری زمینه­ای از کاربرد دانش را ممکن می­ کند، برخلاف این که یادگیری به این روش بسیار مشکل است اما در خلق دانش بسیار مهم است، زیرا مستلزم فرا تحلیل و ارزیابی فرایند­ها است و به همین علت اغلب در سازمان­ها فراموش می شود (دهقان نجم، ۱۳۸۸).
به هر حال الگو­های متفاوتی از فرایند مدیریت دانش ارائه شده است که غالب آنها از محتوای یکسانی برخوردارند. نکته مهم آن است که اجرای این فرایند در سازمان مستلزم تغییر در دانش، نگرش، فرهنگ سازمان و روش­ها و فرایند­های عملیاتی سازمان است تا بستر لازم برای افزایش اثربخشی و کارایی این فرایند فراهم گردد.
۲-۲-۹- مدیریت دانش درآموزش عالی:
امروزه مدیریت دانش، یکی از جدیدترین و کلیدی­ترین مباحث مدیریت در آموزش عالی محسوب می­ شود در حالی که این مقوله پدید های چندان جدید نیست. در واقع مدیریت دانش از صدها سال پیش صنعتگران و صاحبان مشاغل مختلف تجارب حرفه­ای خود را به فرزندان و شاگردان خویش منتقل می­نمودند، وجود داشته است. در سال (۱۹۹۰) این واژه به طور جدی وارد مباحث سازمانی شده است. در این راستا دراکر عقیده دارد که دانش چیزی فراتر از سرمایه یا کار و به منزله تنها منبع اقتصادی با ارزش و مهم در جامعه دانش محور مطرح است (راولی،۲۰۰۰). هدف کلی مدیریت دانش درآموزش، تصمیم ­گیری بهبود یافته در سراسر سازمان به منظور ارتقا و بهبود یادگیری دانش ­آموزان. این هدف کلی به طور فزاینده­ای در مدارس، دانشکده ­ها و دانشگاه­ها که تحت فشار از طرف منابع درونی و بیرونی، به منظور افزایش پاسخگویی می­باشند. مدیریت دانش در آموزش این نکته را یادآوری می­ کند که حقیقتاً آموزش یک تلاش یکپارچه است. بیشتر افراد از آموزش ابتدایی و متوسط به اندازه­ آموزش عالی­، مطلب یاد­گرفته­اند. مدیریت دانش در آموزش بیان می­ کند که به­کار­گیری تمرین مدیریت دانش برای دانش آموزان در مدارس و محیط­های دانشگاهی مفید و عملی است. با ذکر این نکته که مدیریت دانش خودش به تنهایی یک پایان راه یا سیستمی فراگیر که تغییر ایجاد کند نیست، بلکه آن فقط مجموعه ­ای از اعمال و ارزشها را پیشنهاد می­ کند بعضی از آنها برای یک سازمان مناسب است و بعضی از آنها برای سازمانی دیگر مناسب است که به افراد کمک می­ کند تا بتوانند بهتر به اهدافشان برسند. (قریشی و احمدی،۱۳۸۷). امروزه­، تمامی صاحب نظران و نیز کارشناسان آموزش عالی براین دو سوال تاکید دارند: ۱-دانش در مفهوم سازمانی چیست؟ ۲-چگونه می­توان از آن بهره برداری مطلوب کرد؟
در پاسخ سوال اول باید گفت که:
دانش یکی از عوامل بنیادی است که کاربرد موفق آن، دانشگاه­ها را یاری می­رساند تا خدمات بدیع ارائه دهند و در محیط متکی به دانش است که دانشگاه­ها و موسسات آموزش عالی قادر می­شوند مزیت رقابتی و برتری علمی خود را همچنان حفظ نمایند (نعمتی،۱۳۸۴). تحقیقات اخیر نشان داده است که سازمان­های دانش محور با بهره گرفتن از هوش سازمانی و خلاقیت، اطلاعات و دانش را در جهت کسب برتری­های خاص در اختیار می­گیرند و همچنین از آن در جهت رشد و توسعه پایدار در ایجاد محیطی پویا استفاده می­ کنند و نیز با به­ کارگیری و هدایت مهارت ­ها و تخصص کارکنان (طبق سامانه نقشه دانش) سازمان را قادر به یادگیری مداوم و خلاقیت می­ کنند.
در پاسخ به سوال دوم (چگونگی بهره ­برداری از دانش) چنین می­توان گفت: امروز دانشگاه­ها دریافتند که برای انجام موثر امور، نیازمند یکپارچه نمودن هردو نوع دانش هستند چرا که مدیریت دانش با کشف و ارتقا دارایی یک سازمان با دیدگاهی پیش برنده اهداف سازمان است، مرتبط می­ شود. دانشی که مدیریت می­ شود شامل هر دو دانش صریح و ضمنی است. از این رو دانشگاه­ها در حال ابداع روش­های نوین به منظور تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح هستند که قابل ذخیره سازی و انتقال به کلیه اعضای سازمان است. در واقع هدف اصلی مدیریت دانش نیز تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح و انتشار و کاربرد موثر آن است. (رعیت،۱۳۹۰).
۲-۳- سنجش مدیریت دانش:
در اغلب منابع، مدیریت دانش دارای چهار بخش اصلی ایجاد، ذخیره­سازی و بازیابی، انتقال و به­ کارگیری دانش است و همواره پنجمین مرحله که می ­تواند اندازه ­گیری دانش باشد در مراحل اصلی مدیریت دانش از قلم افتاده است، در حالیکه وجود آن برای موفقیت اجرای سایر فرآیندهای مدیریت دانش امری ضروری است (جعفری و همکاران،۱۳۸۶). از این رو اندازه ­گیری، از جمله مسائلی در مدیریت دانش است که به نسبت بخش­های دیگر آن کمترین توسعه یافته و در عین حال تلاش­ های بسیار جدی بر روی آن انجام شده است. علت این کمتر توسعه یافتگی را می­توان در آن دانست که اندازه ­گیری چیزی که دیده و یا احساس نمی­ شود بسیار دشوار است (مک اینرنی،۲۰۰۲). همچنین اندازه ­گیری مدیریت دانش موضوعی پیچیده است که این پیچیدگی از یک طرف، حاصل تعداد متغیر­های دخیل در موضوع و از طرف دیگر ،به علت وجود متغیر­های کلامی است که مولفه ابهام را به تصمیم ­گیری می­افزاید (زیمرمن^[۵۹]،۱۹۹۶). اما بدون تردید توسعه حوزه ­های دیگر مدیریت دانش منوط به توسعه اندازه ­گیری است. چرا که مدیران باید بتوانند ارزش حضور استراتژی­ها و متدولوژی­های مدیریت دانش را در سازمان خود نمایان کنند، و در غیر این صورت نخواهند توانست بهبود­ های حاصل شده را با مدیریت دانش مرتبط سازند (مک اینرنی،۲۰۰۲). توسعه مبانی اندازه ­گیری مدیریت دانش در سال­های اخیر انجام شده است و در برخی سازمان­ها به کار بسته شده است، اما مطالعات ­بهبودی در جهت طراحی متدهای جهانی لازم است (ِلمون^[۶۰]،۲۰۰۴ ).
۲-۳-۱- سنجش اثربخشی مدیریت دانش:
اساساً مدیریت دانش را پیاده­سازی می­کنیم تابه نتیجه مطلوب برسیم و مطلوبیت خود شاخصی قابل اندازه ­گیری است، چرا که اگر غیر از این باشد، نمی­توانیم رسیدن به مطلوب را اثبات نماییم. بسیاری از شرکت­های بزرگ در سال­های اخیر، سرمایه ­گذاری­های بسیاربالایی در زمینه مدیریت دانش انجام داده­اند، و به تبع آن این شرکت­ها خواستار انعکاس نتایج در عملکرد و سرمایه ­های ملموس خود هستند (خدیور و همکاران،۱۳۸۶). اگر بخواهیم موفقیت مدیریت دانش را بسنجیم باید قادر باشیم دانش را بسنجیم. ارزیابی دانش هم به معنی برآورد ارزش پولی آن نیست؛ به این معنی است که تعیین کنیم آیا اهداف دانش تحقق یافته­اند یا نه. اگر سازمان­ها در اندازه ­گیری دانش خود شکست بخورند، چرخه دانش نا تمام می­ماند، به این دلیل است که بازخوردی وجود ندارد تا بر اساس آن در عناصر بنیادی متعدد مدیریت دانش، اصلاحات احتمالی انجام گیرد. با توجه به این، تعریف شاخص­ های جایگزین به منظور تعیین میزان موفقیت سیستم مدیریت دانش از چالش­های مدیریت دانش محسوب می­ شود (پروبست و همکاران^[۶۱]،۲۰۰۰).
منظور از اثربخشی مدیریت دانش نیز برآورده کردن اهداف مدیریت دانش و رضایتمندی از آن است (صمیمی و آقایی،۱۳۸۴). سنجش اثربخشی مدیریت دانش بر حسب منافع تجاری دشوار است زیرا ابزار­های مدیریت دانش هنوز به طور واضح تعریف نشده­اند. چن و چن^[۶۲] (۲۰۰۶) عملکرد مدیریت دانش را به ابزارهای کمی و کیفی با دورنماهای مختلف تقسیم ­بندی کردند. مقیاس­های کیفی شامل بهبود مهارت­ های کارکنان، کیفیت محصول، فرایند­های تجاری و روابط مشتری (فروشنده) می­باشد، در حالیکه مقیاس­های کمی شامل کاهش قیمت­های عملیاتی، بهبود تولید و افزایش سود است. چو وگو^[۶۳] (۲۰۰۸) چهار عنصر را در فرایند­های سازمانی تعریف کردند که شامل فعالیت­های دانش، دارائی­های دانش، تاثیر بر فعالیت­های سازمانی و اهداف تجاری می­باشد. در حالی که کالیفا و لیو^[۶۴] نشان دادند اثر بخشی مدیریت دانش بستگی به تاثیر مدیریت دانش بر دستیابی به اهداف شرکت دارد. با این حال این ابزار­ها بر سازمان تمرکز دارند نه بر خود مدیریت دانش (کالیفا و لیو، ۲۰۰۳). بنابراین مدیریت دانش جهت اجرای اثربخش نیاز به روشها، فن­آوری و ابزارهای درست دارد (جعفری و همکاران،۱۳۸۶).
در نهایت می­توان گفت سنجش اثربخشی مدیریت دانش بسیار دشوار است و روش واحدی جهت سنجش آن وجود ندارد. برای سنجش اثربخشی مدیریت دانش، عوامل و شاخص­ های مختلفی وجود دارند که برای تعیین آنها باید دقت لازم را به عمل آورد. بررسی ادبیات و تحقیقات موجود در این زمینه نشان داد که یکی از روش­ها می ­تواند استفاده از ابزارهای سنجش موجود در این زمینه باشد. بنابراین، پژوهش حاضر با مرور رویکرد­های موجود در این حوزه به معرفی و مقایسه برخی از ابزارهای مهم می ­پردازد.
۲-۳-۲- انواع رویکرد­های سنجش مدیریت دانش
در زمینه ارزیابی عملکرد و اندازه ­گیری مدیریت دانش، روشها و رویکردهای گوناگونی توسعه یافته است. تقریبا هیچ استاندارد واحدی درباره مدلهای سنجش استاندارد طبقه ­بندی شده در مدیریت دانش وجود ندارد. به چند دسته­بندی از این رویکرد­ها در ادامه اشاره می­ شود:
-چن و چن (۲۰۰۵) سنجش عملکرد مدیریت دانش را در هشت دسته طبقه ­بندی کردند که این هشت طبقه عبارتند از: تجزیه و تحلیل کیفی، تجزیه و تحلیل کمی، تجزیه و تحلیل شاخص­ های مالی، تجزیه و تحلیل شاخص­ های غیر مالی، تجزیه و تحلیل عملکرد داخلی، تجزیه و تحلیل عملکرد خارجی، تجزیه و تحلیل سازمان محور و تجزیه و تحلیل پروژه محور.
-.رویکردکیفی: یک رویکرد کیفی، با بهره گرفتن از نتایج بررسی­های مقدماتی تکمیل می­ شود و بوسیله محققان یادگیری سازمانی مورد بازنگری قرار می­گیرد. برای مثال، موفقیت در زمینه دانش می ­تواند بصورت تسهیم فرهنگ سازمانی، نه فقط دانش فنی بلکه دانش مرتبط با عوامل رفتاری نیز باشد (هرتزوم^[۶۵]، ۲۰۰۲). علاوه برآن مصاحبه های تخصصی، عوامل حیاتی موفقیت و پرسشنامه برای پیاده­سازی روش­های کیفی برای جستجوی مسایل انسانی خاص، مورد استفاده قرار می­گیرند. از دیدگاه سازمانی، توجه به کنترلهای داخلی سازمان از سال (۱۹۹۰) بصورت معناداری افزایش یافت. چانگچیت و همکارانش از یک پرسشنامه برای آزمون­های تجربی برای تست اینکه چگونه سیستم خبره رضایت بخش بوده است، استفاده کردند تا بتوانند انتقال دانش کنترل داخلی برای مدیریت را تسهیل نمایند که نتایج نشان داد سیستم­های خبره برای کمک به انتقال دانش کنترل داخلی برای مدیران مناسب هستند. (چانگیت و همکاران^[۶۶]، ۲۰۰۱). لانگ باتم و چائوریدیس^[۶۷] (۲۰۰۱) در مصاحبه با اعضای ستادی کلیدی در سازمانها، مراحل مختلف برای نزدیک شدن و توسعه برنامه ­های مدیریت دانش را گزارش دادند. در مقاله­ای دیگر، محققان مسایل مربوط به عوامل حیاتی موفقیت و ارزیابی مدیریت دانش را بررسی کردند که ایجاد عوامل کلیدی و عملی احتمالا باعث موفقیت در پیاده­سازی سیستم مدیریت دانش می­ شود (چائوریدیس وهمکاران^[۶۸]، ۲۰۰۳).
-رویکرد کمی: هدف تجزیه و تحلیل­های کمی ارائه میزان تاثیر، هم بر تصمیم ­گیری و هم بر عملکرد وظیفه ای، با بهره گرفتن از داده ­های تئوریکی است که مربوط، دقیق، بموقع و به­آسانی در دسترس قرار می­گیرند. این ارزیابی می ­تواند موانع تجزیه و تحلیل­های کیفی بویژه در رابطه با قضاوت­های ذهنی در نتایج تجربی اجتناب نماید. بنابراین، یک رویکرد تحقیقاتی کمی طراحی شده است تا یک نسبت محسوس، قابل مشاهده و قابل مقایسه را ارائه دهد. بعبارت دیگر تحلیل­های کمی می­توانند با ارزیابی دانش صریح در سازمان یا فرد، هم در شاخص­ های مالی و هم غیر مالی مورد استفاده قرارگیرد، که در ادامه مورد بحث قرار­گرفته­اند.(چن و همکاران^[۶۹]،۲۰۰۹).
-رویکرد مالی : روش­های کمی سنتی که بر معیارهای مالی مشهور تمرکز دارند عبارتند از: تجزیه و تحلیل صورتهای مالی، دوره برگشت سرمایه، بازده سرمایه (ROI)، ارزش فعلی خالص (NPV) نرخ برگشت دانش (ROK) و نسبت کیو توبین. این روش­ها برای ارزیابی ارزش مبادلات روزانه سیستم­های پردازشی بسیار مناسبند. لیتاماکی و کوردوپلاسکی^[۷۰] از شاخص بازده سرمایه را برای ارزیابی پروژه­ های دانش و عملکرد ارزش افزوده محصولات مشتری (CVA) استفاده کردند (لیتاماکی و کوردوپلسکی، ۱۹۹۷).
استین و همکارانش از دیدگاه مدیریتی یک سیستم دانش محور را توسعه دادند. دراین سیستم، مکانیزه­کردن فعالیتهای دستی، دوره­ های آموزشی اعضای ستادی جدید و ذخیره دانش درنظر گرفته شد تا یک دانشگاه رابرای بهبود خدمات توانمند سازد (استینو همکاران^[۷۱]، ۲۰۰۱). همچنین در ارزیابی عملکرد از ارزش فعلی خالص نیز برای تشخیص نتایج پروژه استفاده می­ شود. از دیدگاه­ علمی، ثابت شده است که کیو توبینز هزینه­ های جایگزینی را برای دارایی­ های نامشهود به علت نامشهود بودن عملیات حسابداری، نادیده می­گیرد (لِو^[۷۲]، ۲۰۰۱).
-رویکرد غیر مالی: در واقع، روش معیارهای غیر مالی با تحلیل صورت­های مالی سنتی تفاوت دارد. در واقع این روش از شاخص­ های غیر مالی مانند: هر کارمند هرچند وقت یکبار در پایگاه­ها دانش گزارشی را ثبت می­ کند، هرکارمند چه مقدار زمان برای ارائه یک پیشنهاد دارد، چه تعداد موضوع در هیئت مدیره برای بحث و گفتگو وجود دارد، و چه تعداد انجمن­های خبرگی^[۷۳] (CoP) در شرکت وجود دارد؟ همه این شاخص ­ها با عوامل رفتاری و شرایط معمول سیستم ارتباط دارند. انجمن­های خبرگی نقش فزاینده­ای در سازمان­های دانش محور و مدرن را ایفا می­ کند. اسمیت و مور^[۷۴] یک چارچوب نظارتی دانش ارائه داده­اند که بر چگونگی تعریف، ارزیابی و استفاده از شاخص­ های عملکرد برای مدیریت دانش در انجمن­های خبرگی تمرکز دارد. این نتایج موفقیت­آمیز بوده و رهنمودهای مفیدی را برای رویه­های مدیریت دانش پیشنهاد می­دهد (اسمیت و مور، ۲۰۰۴). هالت و همکاران^[۷۵] از چهار معیار برای دستیابی به دانش سازمانی استفاده کردند که عبارتند از: افراد، زمینه، محتوا (ظرفیت) و ارزیابی فرایند دانش (هالت و همکاران، ۲۰۰۴). این رویکردها افراد را قادر می­سازند که دانش را به عملکرد کسب و کار با یک رفتار صریح­تر مرتبط سازد، و بینش ارزشمندی در ارتباط با اینکه دانش چگونه ممکن است بصورت استراتژیک مدیریت شود، ارائه می­ دهند.
رویکرد عملکرد داخلی: روش­های ارزیابی عملکرد داخلی برکارایی فرایند و کارایی دستیابی به هدف تمرکز دارد. این روش­ها، عملکرد مدیریت دانش را از طریق شکاف بین ارزش فعلی و ارزش مورد نظر ارزیابی می­ کنند. روش­های رایج در این زمینه عبارتند ازنرخ بازگشت سرمایه، ارزش فعلی خالص (NPV)، کارت امتیازی متوازن (BSC)، ارزیابی برمبنای عملکرد، ارزیابی بر مبنای فعالیت و روش­های دیگر.
تمرکزکاپلان و نورتون بر مفهوم کارت امتیازی متوازن بر این اساس استوار است که همه جنبه­ های ارزیابی دارای عیب­هایی هستند. به هر حال، اگر شرکت­ها بتوانند بعضی از این موانع را با مزیت­های دیگر جبران کنند، می ­تواند منجر به تصمیماتی شود که هم موجب سودآوری کوتاه مدت و هم موفقیت بلند مدت شود (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶). بسیاری از محققان بحث کرده ­اند که کارت امتیازی متوازن برای تعیین روابط مبتنی بر کسب و کار، بین کاربرد مدیریت دانش استراتژیک و استراتژی IT و پیاده سازی آن بکار می­رود (لیتاماکی و کوردوپلاسکی، ۱۹۹۷). از دیدگاه ارزیابی مبتنی بر فعالیت هم، دانش ارزشمند در کارکنان وجود دارد، و این در توانایی سازمانی برای حل مسایل و خلق دانش جدید، بسیار مهم است. به این معنا مدیریت دانش می ­تواند به عنوان یک فعالیت در نظر­گرفته شود، و بعنوان یک جزء اصلی تشکیل­ دهندۀ یک مجموعه، عمل کند (حسن و گلد^[۷۶]، ۲۰۰۱).
- رویکرد عملکرد خارجی: روش­های ارزیابی عملکرد خارجی روش­هایی هستند که عملکرد شرکت را با شرکتهای الگو^[۷۷] (شرکتهای برتر) و رقبای اصلی و یا متوسط صنعت مقایسه می­ کنند. با الگو ­برداری و متدلوژی­های بهترین تجربه، دانشگاه­ های فنی قادر به تعیین عملکرد مدیریت دانش خود، و مقایسه خودشان با شرکت­های دیگر هستند و فعالیت­های مناسب را انجام می­ دهند. الگو برداری به این علت که عملکرد فعال سرمایه فکری را افزایش می­دهد، بعنوان ابزاری برای تشخیص، درک و پذیرش بهترین تجربه بنظر می­رسد (مار^[۷۸]،۲۰۰۴). از دیدگاه یادگیری سازمانی، الگو برداری با افزایش عملکرد سازمانی در ارتباط است و از طریق ایجاد استاندارها در برابر فرآیندها، محصولات و عملکرد می­توان آن­ها را مقایسه نمود و در نهایت بهبود داد. (استونهاز و همکاران^[۷۹]،۲۰۰۱) .رویکرد «بهترین تجربه» یک عنصر ضروری برای مدیریت دانش است . همچنین فرصتی را برای حفظ و استفاده از دانش حتی وقتی که یک متخصص سازمان را ترک می­ کند، فراهم می ­آورد (آسو و همکاران^[۸۰]،۲۰۰۲).
-رویکرد سازمانی محور: تجزیه و تحلیل سازمان ­محور برکل سازمان و بر ابعاد چندگانه و چند لایه در شرکت­ها متمرکز شده است. ارزیابی عملکرد مدیریت دانش می ­تواند از طریق سرمایه ­های فکری، کارت امتیازی متوازن، فن­آوری و دیدگاه فرآیندی تجزیه و تحلیل شود. هدف اصلی، برآورد سطح عملکرد مدیریت دانش در کل سازمان است. سیستم­های حسابداری مالی استاندارد، قادر به تخمین آسان سرمایه گذاری­های سرمایه فکری نیستند. در میان رویکردهایی که به طور گسترده برای مدیریت­ و­گزارش­دهی سرمایه فکری استفاده می­شوند، می­توان به «نظارت بر دارایی های نامشهود» که توسط سویبی و «رویکرد سرمایه فکری»که توسط ادونسن ارائه شد، اشاره کرد (سویبی،۱۹۹۸؛ ادونسن^[۸۱]، ۱۹۹۷). این روش­ها برای ارزیابی سرمایه انسانی، نوآوری، فرآیندی و مشتری طراحی شده ­اند.
-رویکرد پروژه محور :مطالعات اخیر در مورد مدیریت دانش و یادگیری سازمانی در پروژه­ های محیطی بر تفاوت­های یادگیری از پروژه (نه فقط یک پروژه منحصر به فرد، بلکه در طول و بین پروژه­ ها) تاکید دارد (دفیلیپی^[۸۲]، ۲۰۰۱). با این وجود، یک سازمان پروژه­ای، برای جلوگیری از تکه تکه شدن دانش و از دست رفتن یادگیری سازمانی نیازدارد تا بطور خاص از مدیریت دانش سیستماتیک موثر استفاده کند. کسوی و همکاران^[۸۳]با تحقیق بر روی مدیریت دانش و قابلیت های دانش در سازمان­های پروژه­ای بویژه از دیدگاه یک برنامه­ریز و ارائه مدل، نشان دادند به منظور مدیریت نظام­مند دانش خلق شده در یک پروژه، خود پروژه باید به طور سیستماتیک توسط مدل مدیریت شود (کسوی و همکاران،۲۰۰۳).
جدول(۲-۲) رویکرد­های متفاوت ارزیابی مدیریت دانش را به همراه محققان، بصورت خلاصه نشان می­دهد:
جدول۲-۱: رویکرد های متفاوت ارزیابی مدیریت دانش