قابلیت‌های NGM
عوامل تعیین کننده ی NGM
تعیین موانع دستیابی به قابلیت‌ها
برنامه ی اقدام و توصیات
شکل۲-۲ : چارچوب پروژ ی NGM
۲-۲-۲-۲- اصول چابکی از دیدگاه گلدمن، نایجل و پریس
به زعم گلدمن و نایجل (۱۹۹۳) چابکی به معنای استفاده ترکیبی از فناوری ها و رویه های پیشرفته و شناخته شده تولیدی است. به عبارتی، چابکی با تولید ناب، مدیریت کیفیت جامع، برنامه ریزی نیازمندی های مواد، مهندسی مجدد فرایندها ، و توانمند سازی کارکنان سازگاری و انطباق دو سویه ای دارد. آنها معتقدند تولید چابک دامنه ی کاملی از فناوری های تولید منعطف را با درسهای آموخته شده از رویکردهای مدیریت کیفیت جامع، تولید بهنگام، و تولید ناب همسو و همردیف می کند. (۶).
گلدمن (۱۹۹۴) چابکی را در سه واژه ی واکنش استراتژیک، تغییرات فراگیر و سیستم برجسته و غالب خلاصه می کند. گلدمن و همکارانش (۱۹۹۵) در کتاب « رقبای چابک و سازمان مجازی» پیشنهاد می کنند که چابکی چهار اصل بهم پیوسته را در بر می گیرد که عبارتند از انتقال ارزش به مشتریان، مهارت یافتن در زمینه تغییر و عدم اطمینان، تشریک مساعی در جهت افزایش رقابت پذیری و ایجاد سازمان مجازی (۶).
۲-۲-۲-۳-سنجش چابکی از نظر ریک داو
یکی از بنیانگذاران و صاحبنظران مهم نهضت چابکی که در کتاب خود « زبان، ساختار و فرهنگ موسسه چابک: پاسخ گویی است» در تعریف از چابکی، مفاهیم مدیریت دانش و سازمانهای یادگیرنده موضوعات تازه ای در عرصه کسب و کار نیستند و از گذشته سازمانها با این رویکردها تا حدودی سروکار داشته اند. امّا مسئله ای که اکنون بیشتر از گذشته نمود پیدا می کند، درک و شناخت درست و دقیق این رویکردها و توازن میان آنها است. ریک داو بر طبق مدل خود دو مولفه اصلی چابکی را مدیریت دانش ومهارت در تغییر می داند. در مولفه مهارت تغییر ، سازمان به دنبال اجرای تغییرات سریع، با کمترین هزینه، انعطاف پذیر و پیش بینی شده می باشد تا در ازای این کارها، در زمینه تغییر و کنترل آن به مرز شایستگی برسد.(۵).
۲-۲-۲-۴- مدل اجرای چابکی از نظر شریفی و ژانگ
شریفی و ژانگ (۱۹۹۹) چابکی را این گونه تعریف می کنند: توانایی فائق آمدن بر چالشهای غیر منتظره برای مقابله با تهدیدات بی سابقه‌ی محیط کاری، و کسب مزیت و سود از تغییرات به عنوان فرصتها. شریفی و ژانگ یک مدل مفهومی که شامل سه قسمت عمده بود ارائه کردند: اول، محرک های چابکی که تغییرات موجود در محیط کسب و کار هستند. این محرک ها شرکت را به بازبینی مجدد راهبرد و اصلاح یا تعدیل آن تحریک خواهند کرد تا در آن صورت، چابک شدن به طور جدی مدنظر همگان قرار گیرد. قابلیت های چابکی دومین قسمت از این مدل است که سرفصل های اساسی توانایی های لازم برای واکنش به تغییرات را مجسم می سازند و در پایان مدل، توانمندسازهای چابکی قرار دارند که به عنوان ابزارهای دستیابی به قابلیت های چابکی عمل می کنند؛ البته می توان این توانمندسازها را در چهار عرصه مهم از محیط تولیدی و خدماتی یافت: سازمان، کارکنان، فناوری و نوآوری.
( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

شکل ۲-۳ : مدل مفهومی دستیابی به چابکی (شریفی و ژانگ، ۲۰۰۱)
۲-۲-۲-۵- طراحی سازمان چابک از نظر آمبروس و موریلا
کریستوفر آمبروس^[۸] و دیان موریلا^[۹] (۲۰۰۴) در یک کار پژوهشی، طراحی سازمان چابک را کمک به موازنه‌ی میان نظم و تغییر در محیط کسب و کار می دانند، زیرا این سازمان به مدیران و مقامات سازمانی اجازه می دهد تا گزینه های انتخاب بیشتری داشته، بهتر به تقاضاهای متغیر واکنش نشان داده، خدمات جدیدی را عرضه کرده، انتظارات مشتریان را مرتفع ساخته و نوعی مزیت رقابتی را برای سازمان به ارمغان بیاورند. این دو محقق اصول کلی طراحی سازمان چابک را مشتمل بر این موارد می دانند:

1. 1. راهبرد منبع یابی: مجموعه تصمیماتی که به تعریف و یکپارچگی منابع داخلی و خارجی می پردازد، به این مؤلفه اشاره دارند. سازمان ها ابتدا به تشخیص خدماتی که باید در سازمان انجام شود پرداخته و سپس مسئولیت افراد را به آنان واگذار خواهند کرد.

1. 1. مدیریت منابع: این مؤلفه در به کارگیری افراد، مهارت ها و شایستگی ها در جای مناسب خود نقش مؤثری داشته و به سازمان در تخصیص درست منابع کمک خواهد کرد.

1. 1. شایستگی ها: هر آنچه که باعث تشخیص بهترین عملکردهای سازمانی شود، اصطلاحاً شایستگی نامیده می شود. در گذشته، سازمان های اطلاعاتی سنتی بر مهارت های تکنیکی تکیه داشته اند ولی با حرکت به سمت چابکی باید به شایستگی ها توجه زیادی معطوف گردد.

1. رهبری: در سازمان های چابک رهبری کم تر بر روی کنترل دستوری و دیکتاتور مآبانه متمرکز است و بیشتر بر روی آماده سازی، هدایت، اثرگذاری، تفویض اختیار و متقاعد سازی تمرکز دارد.