۱۵- مدل استراتژی چافی
صاحبنظران و نویسندگان مدیریت مدلهای استراتژی گوناگونی را ارائه داده‌اند که هر کدام شباهتها و تفاوتهایی با دیگر مدلها دارند. چافی (۱۹۸۵) با بهره گرفتن از تعاریف مختلف استراتژی، این مدلها را به سه دسته تقسیم کرده است که در اینجا بطور مختصر به آنها اشاره می‌شود.
اولین مدل استراتژی، مدل استراتژی خطی است. این مدل خطی که با تعریف چندلر از استراتژی نزدیک است بر برنامه ریزی متمرکز است. بر اساس این مدل، استراتژی شامل یک سری تصمیمات، اَعمال یا برنامه‌هایی است که سازمان را به اهدافش می‌رساند. اهداف و روش های دستیابی به آنها ناشی از تصمیمات استراتژیک است. واژه‌های مرتبط با مدل خطی شامل برنامه ریزی استراتژیک، طراحی استراتژی و اجرای استراتژی است. فرضیه‌های اصلی این مدل اینگونه مطر ح می‌شود که اجزاء سازمان بایستی پیوندهای محکمی (tightly coupled) به یکدیگر داشته باشد، محیط سازمان نسبتاً قابل پیش بینی است، سازمان به میزان کمی تحت تاثیر محیطش است، و اینکه سازمان اهدافی دارد و تحقق این اهداف مهمترین پی آمد استراتژی است.
مدل دوم، مدل انطباقی استراتژی است. این مدل بر اساس تعریفی است که هوفر (۱۹۷۳) از استراتژی ارائه نموده است: ” استراتژی رابطه منطقی بین فرصتها و خطرات موجود در محیط، قابلیت‌ها و منابع سازمان برای بهره گیری از این فرصتهاست". محیط اهمیت کلیدی در مدل انطباقی استراتژی دارد. سازمان بایستی بطور مستمر محیط خود را ارزیابی کند و از قابلیت‌های درونی سازمان برای پاسخگویی به تغییرات و انتظارات محیط استفاده کند. فرضیه‌های اصلی این مدل اینست که سازمان و محیطش خیلی نسبت به یکدیگر باز هستند و شدیداً تحت تاثیر یکدیگرند. در این مدل، سازمان بایستی به عوض عکس العمل نسبت به تغییرات محیط به همراه آنها تغییر کند.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
مدل سوم، مدل تعبیری استراتژی، از این ایده سرچشمه می‌گیرد که رابطه سازمان و محیط پیچیده تر از برداشت مدل انطباقی استراتژی است. مدل تعبیری استراتژی بر اساس یک قرارداد اجتماعی است نه یک دیدگاه ارگانیسمی از سازمان. در این مدل، استراتژی “یک استعاره یا الگوی رجوعی است که کمک می‌کند افراد و گروه‌های ذینفع در سازمان، سازمان و محیطش را درک کنند.” بر این اساس، ذینفعان سازمان برانگیخته می‌شوند که منطبق با انتظارات برای دستیابی به نتایج مطلوب سازمانی رفتار کنند. این مدل به موازات توجه به مفهوم فرهنگ سازمانی مطرح شده است. فرضیه‌های اصلی مدل تعبیری استراتژی اینست که سازمان یک سازه یا سیستمی اجتماعی باز است و کارکرد آن مبتنی بر مجموعه‌ای از توافق‌های داوطلبانه بین افراد است.
۱۶- مدل فرد آر دیوید ([۲۸])
از نظر دیوید، فرایند مدیریت استراتژیک دربرگیرنده سه مرحله می‌باشد (دیوید، ۱۳۸۲) که عبارتند از: تدوین استراتژیها، اجرای استراتژیها و ارزیابی استراتژیها. که ذیلاً به شرح مختصر آنها در قالب الگوی جامع مدیریت استراتژیک پرداخته می‌شود.
«فرد. آر. دیوید» الگوی جامع مدیریت استراتژیک را که عموماً مورد اتفاق نظر اندیشمندان است را بصورت نمودار شماره ۲-۵ معرفی نموده است:
نمودار شماره ۲-۶- الگوی جامع مدیریت استراتژیک
♦- مأموریت سازمان ([۲۹])
دیدگاه کنونی درباره مأموریت سازمان ریشه در رهنمودهای «پیتر دراکر» دارد. «دراکر» می‌گوید که طرح این پرسش: «فعالیت ما چیست؟» مترادف با پرسش این سؤال است: «مأموریت ما چیست؟»
«بیانیه مأموریت سازمان» جمله یا عبارتی است که بدان وسیله یک سازمان از مقصود سازمان مشابه متمایز می‌شود و آن بیان کننده علت وجودی سازمان است، بیانیه مأموریت را اصول سازمان، چشم اندارهای سازمان در قالب آنچه می‌خواهد نیز گویند. مأموریت سازمان مبنای الویت‌ها، استراتژیها، برنامه‌ها و وظایف کاری است. برای طرح ریزی مشاغل مدیریت و بالاتر از همه اینها، برای طرح‌ریزی ساختارهای مدیریت به عنوان یک نقطه آغاز به حساب می‌آید (همان منبع، ۱۳۸۲، ۱۶۹- ۱۶۸).
مأموریت سازمان باید دارای ویژگی‌های زیر باشد:
سازمان را بدان گونه که هست و آنچه در نظر دارد بشود معرفی نماید.
به اندازه‌ای محدود باشد که برخی از فعالیتهای مخاطره آمیز را حذف نماید و بدان اندازه گسترده و وسیع باشد که نوید رشد خلاق و نوآوری را بدهد.
سازمان را از سایر سازمانها متمایز نماید.
به عنوان چارچوبی عمل کند که بتوان بدان وسیله فعالیتهای کنونی و آینده را ارزیابی کرد.
به حد کافی واضح و آشکار باشد تا همه اعضای سازمان بتوانند آن را درک نمایند. مهم این است که در فرایند تعیین مأموریت سازمان، تا آنجا که امکان دارد عده بیشتری از مدیران مشارکت نمایند، زیرا افراد از مجرای مشارکت، خود را نسبت به سازمان متعهد می‌نمایند.
اگر مأموریت سازمان به شیوه‌ای بسیار کلی بیان شود و به گونه‌ای که هیچ یک از استراتژیهای محتمل را حذف ننماید فاقد هر گونه کارایی خواهد شد. همیشه تغییر در مأموریت منجر به تغییر در هدف‌های بلند مدت، استراتژیها، سازمان و رفتار می‌شود (همان منبع، ۱۷۲ - ۱۷۱).
♦- اجزای تشکیل دهنده مأموریت سازمان
مأموریت‌های سازمانها، از نظر حجم، محتوا، شکل، و پرداختن به جزئیات با هم متفاوتند.
اصولاً مفاد مأموریت سازمان باید دارای ۹ ویژگی برجسته باشد.
مأموریت سازمان باید به پرسش‌های زیر پاسخ دهد:
مشتریان: مشتریان شرکت چه کسانی هستند؟
محصولات یا خدمات: محصولات و خدمات عمده شرکت چیست؟
بازارها: از نظر جغرافیایی، شرکت در کجا رقابت می‌کند؟
فن‌آوری: آیا شرکت از پیشرفته‌ترین فن‌آوری‌ها استفاده می‌کند؟
توجه به بقاء، رشد و سودآوری: آیا شرکت برای رشد و سلامت مالی از تعهد لازم برخوردار است؟
فلسفه: باور ها، ارزش ها، آرزوها و اولویت های اخلاقی اصلی شرکت چیست؟
ویژگی ممتاز: شرکت دارای چه مزیت رقابتی یا شایستگی ممتاز است؟
توجه به تصور مردم: آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی، جامعه و محیطی واکنش مناسب نشان می‌دهد؟
توجه به کارکنان: آیا کارکنان به عنوان یک قلم دارایی ارزشمند برای شرکت به حساب می‌آیند؟ (همان منبع، ۱۸۹).
بایستی یادآور شدکه برای هیچ شرکتی چیزی به نام بهترین مأموریت وجود نخواهد داشت، بنابراین برای ارزیابی مأموریت سازمانها باید از نعمت قضاوت خوب برخوردار بود.
مأموریت سازمانی یکی از ابزاهای استراتژیک است و ارزش اصلی آن از هدف نهایی و خاص شرکت نشأت می‌گیرد.
مأموریت سازمانی باید دربرگیرنده عناصر مطلوب باشد و از سوی دیگر انعطاف‌پذیر و الهام بخش باشد و بهتر است مأموریت سازمانی بیش از ۲۰۰ لغت نداشته باشد.
♦- بررسی عوامل خارجی ([۳۰])
اگرچه یک سازمان نمی تواند اثر خیلی مستقیمی بر محیط پیرامون خود بگذارد اما میتواند خودش را در مقابل تهدیدات محیطی حفظ نماید و امتیازاتی را از فرصتهای موجود کسب نماید (هریسون و جان، ۱۳۸۲، ۵۰). در بررسی عوامل خارجی سعی می‌شود فرصتها و تهدیداتی که سازمان با آنها روبرو می‌شود، شناسایی گردد، به گونه ای که مدیران بتوانند با تدوین استراتژی های مناسب از فرصتها بهره‌برداری نمایند و اثرات عوامل تهدید کننده را کاهش دهند یا از آنها پرهیز نمایند. نیروهای خارجی)[۳۱] (را به پنج گروه می توان طبقه بندی نمود:
نیروهای اقتصادی
نیروهای اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی.
نیروهای سیاسی، دولتی و قانونی.
نیروهای تکنولوژیکی.
نیروهای رقابتی.
تغییر در نیروهای خارجی موجب می‌شود که تقاضا برای محصولات و خدمات مصرفی و صنعتی تغییر کند. نیروهای خارجی بر نوع محصولات تولید شده، ماهیت روند مربوط به بخش‌بندی بازار و تعیین جایگاه یا موضع این استراتژیها، نوع خدماتی که ارائه می‌شود، نوع شرکتی که باید خرید یا به فروش رسانید، اثر می‌گذارند. بقای سازمانها در گرو این واقعیت است که آنها فرصتهای موجود در محیط خارج سازمان را شناسایی و ازآن بهره‌برداری نمایند. بیشتر سازمانها بررسی عوامل خارجی را به عنوان بخشی از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک به اجرا در می‌آورند (دیوید، ۱۳۸۲، ۲۱۴ - ۲۱۲).
ارزیابی اطلاعات به دست آمده از محیط خارج پس از تجزیه و تحلیل و مشخص شدن اهمیت آن و اثراتی که بر انتخاب استراتژی و نیل به اهداف مؤسسه دارد در جدولی بطور سیستماتیک با نام «جدول تهدیدات و فرصتها)[۳۲] (ETOP » تهیه می‌شود (گلوک و جاش، ۱۳۷۰، ۴۶ - ۴۵). تعیین محتمل‌ترین حوادث آینده با فرضیاتی در مورد بهترین حالت، محتمل‌ترین حالت و بدترین حالت مورد شناسایی قرار می‌گیرد. علامت به عنوان فرصت و علامت به عنوان تهدید مورد استفاده قرار می‌گیرند. در هر بخش محیطی، زیر بخش‌های آن نیز آورده می‌شود. این جدول به مدیران عالی امکان می‌دهد که بخش‌های حساسی راکه نیاز به تمرکز و تصمیم‌گیری پرمخاطره دارند تشخیص داده و وقت خود را به آنها اختصاص دهند. در همه زمینه‌های محیطی که بررسی می‌شوند (اقتصادی، رقبا و …) تلاش می‌شود که در هر بخش یا قسمت، چه چیزی وجود دارد و چه چیزی در آینده رخ خواهد داد. بسته به افق برنامه‌ریزی سازمانها ـ دوره‌ای که در آن برنامه‌ریزی به انجام می‌رسد ـ پیش‌بینی سازمانها ممکن است از ۲ تا ۱۰ سال باشد. البته یک برنامه با محدوده ۵ ساله معمول می باشد (Hodge & Anthony , 1988).
به سبب وجود عواملی مانند نوآوری‌های فن‌آوری، تغییرات فرهنگی، عرضه محصولات جدید، شرایط اقتصادی ناپایدار و رویدادهای غیر منتظره، پیش‌بینی محیط آینده کار یا فعالیتی، بسیار پیچیده شده است. بهرحال برای پیش‌بینی آینده از شش روش شناخته شده استفاده می‌شود:
برآورد نیروهای فروش.
اجماع یا توافق نظر مدیران اجرایی.
تحقیقات بازار.
پیش‌بینی‌های مبتنی بر سناریو.
