یعنی تعذری که هرگز مرتفع نگردد مانند موردی که مال موضوع قرارداد تلف می شود و با تلف موضوع

قرارداد اجرای آن برای همیشه ناممکن می شود. اما تعذر موقت هنگامی به وجود می‌آید که مدت زمان

تعذر محدود است و از نظر عرفی، امکان اجرای عقد امکان پذیر باشد. ‌بنابرین‏ محدودیت زمانی تعذر،

محدودیت عرفی است و بر همین مبنا، در تعذر طاری از آنجا که احتمال قدرت بر تسلیم عرفاً و عقلاً

منتفی نیست فقها آن را به تعذر دائم الحاق ‌نمی‌نمایند ۲ .

مثالی که برای تعذر موقت میتوان آورد: مال موضوع قرارداد به واسطه ی ضبط آن از ناحیۀ

دولت برای مدتی محدود دور از دسترس قرار گیرد.

بند اول آثار تعذر دائمی اجرای قرارداد – ۳ .

الف سقوط تعهدات –

ب انحلال عقد –

البته به نظر می‌رسد که تعذر اجرای تعهد هرگاه دائمی باشد موجب سقوط تعهدات متقابل و

۱ – . ناصرکاتوزیان،پیشین، صص ۴۱۲ ۷۲۲

۲ . شیخ مرتضی انصاری، مکاسب، قم: مؤسسه‌ نشر اسلامی، یک جلدی، ۱۷۲۹ ، ص ۷۱۷

۷ . محمد حسن موسوی بجنوردی، پیشین، ص ۲۷۲

۳۴

انفساخ قرارداد است اما اگر تعذر موقت بوده و احتمال اجرای تعهد وجود داشته باشد متعهدله و مخیر به

فسخ یا التزام قرارداد است.

بند دوم آثار تعذر موقت قرارداد –

الف اصل التزام اصولاً باقی می‌ماند. –

ب تعهدات ساقط نخواهد شد بلکه اجرای آن معلق می‌گردد. –

ج خسارتی نیز از بابت تأخیر اجرا قابل مطالبه نخواهد بود زیرا رابطۀ سببیت بین خسارت وارده و –

متعهد برقرار نیست در حالی که وجود این رابطه شرط مسئولیت قراردادی است ۱ .

د در جایی که اجرای قرارداد در موعد مورد نظر، موضوعیت دارد و اجرای قرارداد با زمان آن –

دارای وحدت مطلوب است تعذر موقت نیز موجب زوال تعهدات و انحلال قرارداد خواهد شد زیرا در

پاره ای موارد تأخیر در حکم عدم اجراست و اجرای قرارداد سودی به حال متعهد نخواهد داشت زیرا

در «: امکان بعدی اجرا برای متعهدله مطلوبیتی ندارد. در این باره آقای دکتر کاتوزیان بیان می دارند

موردی که موعد انجام تعهد چنان با مفاد آن آمیخته است که پس از گذشتن موعد دیگر وفای به عهد

ممکن نیست، ناتوانی موقت نیز در حکم ناتوانی همیشگی است وسبب بطلان عقد بیع می شود ۲ ».

ه اگر تأخیر در اجرای قرارداد سبب از بین رفتن نتایج اساسی قرارداد یا قسمتی از آن باشد مانند –

این که مراد از تعهد، حمل سبزیجات از روستا به شهر باشد که در صورت تأخیر حمل سبب از دست

رفتن خاصیت و وضعیت اساسی تمام یا قسمتی از آن شود قرارداد مذبور و تعهد ناشی از آن به علت

تعارض با مقصود متعهدله به هنگام انشای قرارداد جزئاً یا کلاً باطل یا در صورت ناممکن شدن پس از

تشکیل قرارداد منفسخ خواهد بود. این حکم در وضعیتی حاکم است که متعاقدین در زمان تشکیل

قرارداد به عدم امکان موقت اجرای مورد قرارداد آگاهی نداشته باشند. آگاهی متعهدله به هنگام تشکیل

۱ . ناصر کاتوزیان، قواعد عمومی قراردادها، ج ۴، پیشین، صص ۲۲۱ و ۲۲۲

۲ . ناصر کاتوزیان، حقوق مدنی: دوره عقود معین) ۱(، چاپ ششم، تهران: انتشارات مدرس، ۱۷۲۴ ، ص ۱۴۴

۳۵

قرارداد بر عدم امکان موقت اجرای تعهد یا غیر ممکن شدن بعدی موقت آن در حقیقت نشانۀ موافقت او

نسبت به تأخیر اجرای قرارداد است ۱ .

گفتار سوم: تعذر واقعی و اعتباری

عللی که از آن ناشی می شود ) از حیث منشأ ( به واقعی ) مادی ( و اعتباری ) حکمی و قانونی (

تقسیم می‌گردد.

تعذر حادث شده گاهی باعث می‌گردد که اجرای قرارداد به طور فیزیکی و مادی ناممکن گردد؛

مانند تلف شدن موضوع تعهد به واسطۀ عارض شدن قوه قاهره. در تعذر واقعی با گونه‌ای از تعذر مادی

مواجه هستیم که تفوق ناپذیر است. مثال دیگر در این مورد فوت شخص هنرمندی است که طی

قراردادی ملزم به اجرای اثر هنری خاصی شده است و پس از فوت وی به دلیل تخصصی بودن موضوع

تعهد نمیتوان از نظر مادی و از نظر واقعی ایفای تعهد را از دیگری در خواست نمود.

در مقابل این نوع تعذر گونه‌ای دیگر از تعذر وجود دارد که تعذر اعتباری نامیده می شود. تعذر

اعتباری هنگامی رخ می‌دهد که اجرای قرارداد از نظر مادی و فیزیکی کماکان امکان دارد، ولی از نظر

قانونی اجرای قرارداد با مانع روبرو می‌گردد؛ ‌به این معنا که قانون‌گذار متعاقدین را از ایفای تعهد منع می-

نماید.

به طور مثال میتوان گفت هنگامی که قانون‌گذار موضوع تعهد متعاقدین را ممنوع نموده و غیر

قانونی اعلام می‌کند یا زمانی که جنگ رخ می‌دهد و قانون‌گذار، تجارت با کشور متخاصم را ناممکن

می‌سازد و یا این که قانون‌گذار به دلیل وضعیت اقتصادی خاص محدودیتهای صادراتی و وارداتی وضع

می کند ما با گونه‌ای از تعذر اعتباری روبرو هستیم. علل تعذر مادی و واقعی عمدتاًً جنبۀ فیزیکی دارند

ولی تعذر اعتباری، ریشه در عوامل انتزاعی و خارجی دارند؛ مانند ممنوعیت ایجاد شده توسط دولت

برای صدور کالایی خاص که اعتباری هستند. از نظر اثرگذاری برقرارداد این دو نوع تعذر اثری یکسان

خواهند داشت که همان انحلال قرارداد و در نتیجه سقوط تعهدات متعاقدین است که با تتبع در مواد

۱ . مجید بنایی اسکویی، پیشین، ص ۴۶

۳۶

قانونی نیز چنین تفسیری تأیید می‌گردد ۱ .

گفتار چهارم: تعذر جزئی و کلی

تعذر در اجرای قرارداد از حیث گستردگی موضوع خود به دو نوع تعذر کلی و جزئی تقسیم می-

گردد. هرگاه اجرای تعهد نسبت به هیچ یک از اجزاء مورد آن ممکن نباشد تعذر کلی محسوب می شود.

در برخی موارد اجرای تعهد نسبت به بخشی از مورد تعهد متعذر می‌گردد در حالی که نسبت به بخش

دیگر آن قابل اجراست در این صورت احکام تعذر بر آن قسمت از مورد تعهد که متعذر گردیده مترتب

می‌گردد.

بدیهی است تعذر جزئی فقط در مواردی متصور است که مورد تعهد قابل تجزیه باشد ۲ .

در تجزیه پذیر بودن تعهد منحصراًً به مورد آن توجه می شود نه به اشخاص طرف آن، هرچند ثمرۀ

عملی مناسب این بحث را در تعدد دائن و مدیون دانسته‌اند. زیرا در حالت عادی که اجرای تمام تعهد

میسر است اگر دین قابل تجزیه نیز باشد متعهد ملزم است آنچه را بر عهده دارد به طور کامل اجرا کند و

هرگاه بخواهد فقط قسمتی از مورد را ایفا کند متعهدله مجبور به قبول آن نیست. مادۀ ۲۲۲ ق.م در این

.» … متعهد نمیتواند متعهدله را مجبور به قسمتی از موضوع تعهد نماید « : باره می‌گوید

این حکم اعم از این است که تمام تعهد بر عهدۀ یک تن باشد یا چند تن مسئول تعهد باشند. فقط

‌در مورد اخیر است که در صورت استقلال دین هر یک از دیگری ) تجزیه پذیر بودن دین ( متعهدله می-

تواند مدیون را اجبار به اجرای همان جزء نماید. تجزیه پذیری دین ممکن است ناشی از طبیعت مورد یا

قصد طرفین باشد ۷ .

‌بنابرین‏ تعذر جزئی را میتوان در سه بند به شرح زیر تقسیم بندی نمود:

۱ در صورتی که قرارداد یک جزء تجزیه ناپذیر باشد به گونه‌ای که اجزای جزئی قرارداد فاقد –

منابع انسانی

در یک سازمان تحقق و توسعه، معمولاً افرادی موفقند که ذهنی تحلیل‌گر، کنجکاو، مستقل و متفکر داشته، دارای شخصیتی درون‌گرا بوده و به فعالیت‌های علمی و ریاضی علاقه‌مند باشند. چنین افرادی اغلب با فرهنگ، قابل انعطاف، خوبسنده و کار محورند، ابهام (ناشناختگی) را تاب می‌آورند و نیاز شدید به استقلال عَمل و تحول در محیط کار و کمی احترام دارند در عین حال، موفقیت یک سازمان تحقیق و توسعه مسلتزم کار مشترک است ‌بنابرین‏، کارکنان آن نباید تکرو باشند. از این رو، افراد بسیار درون‌گرا هم برای فعالیت‌های تحقیقاتی مناسب نیستند(جین، ترایاندیس،۱۳۸۱،ص۳۶).

کسی که مدرک کارشناسی ارشد دارد، احتمالاً دارای بسیاری از این ‌ویژگی‌هاست. با این وجود، شاید بعضی از دیگر ویژگی‌های مهم را نداشته باشد. برای مثال، لازم است میزان تحمل شخص در برابر ابهام و نیاز وی به استقلال عمل و تغییر، بدقت مورد توجه قرار گیرد(جین، ترایاندیس،۱۳۸۱،ص۳۶).

افرادی که از معیارهای شخصی و درونی برخوردار بوده و اعتماد به نفس دارند، جزو بهترین افراد برای کارهای تحقیقاتی به حساب می‌آیند، زیرا کار تحقیقاتی در بسیاری از موارد ناامید کننده است. آنان که به آسانی ناامید نمی‌شوند و به اهداف خود و نحوه دستیابی به آن ها یقین دارند، استقامت و پشتکار بیشتری از خود نشان می‌دهند. ارتباط با همتایان و همکاران امری بسیاری ضروری است، چرا که بیشتر ایده های نو، صرفاً با مطالعه منابع مکتوب به دست نمی‌آید، بلکه از طریق گفتگو با محققانی که با مسائل مشابهی سروکار دارند، پیدا می‌شود. نکته آخر، که به واقع کنایه آمیز هم هست این که، محقق موفق می‌تواند آنچه را که به نظر وی «مدیریت ضعیف» تلقی می‌شود، تحمل نماید. کسی که از بی توجهی مدیر به خواسته‌هایش به آسانی ناراحت می‌شود، نمی‌تواند در یک محیط تحقیقاتی دوام بیاورد. اغلب مدیران سازمان‌های تحقیقاتی، ‌متخصصانی هستند که بیشتر به تحقیق علاقه‌مندند تا اداره کارکنان. ‌بنابرین‏، سطح مدیریت آن ها معمولاً پایین‌تر از حد متعارف است. امّا خوشبختانه یک راه نجات وجود دارد. بر پایه پژوهش‌های انجام شده، کارکنانی که از کار خود لذت می‌برند، سرپرستان ضعیف خود را تحمل می‌کنند. یکی دیگر از ویژگی‌های لازم و مطلوب برای محققان، درون فکنی^[۵۳]، یعنی گرایش به درونی دانستن علل و اسباب شکست‌ها (برای مثال ضعف توانایی و سخت کوشی) و بیرونی ندانستن آن ها‌ است (عدم کمک دیگران، بخت واقبال بد). تحقیقات نشان داده است که درون فکنها در گردآوری اطلاعات و تصمیم‌گیری شخصی ‌در مورد مسیر صحیح عمل، موفق‌ترند(جین، ترایاندیس،۱۳۸۱،صص۳۶،۳۷).

1. 1. – Research and development institue ↑

1. 1. – Research management ↑

1. 1. – Gupta ,et, al ↑

1. 1. – Purdlon ↑

1. 1. – Research needs identification ↑

1. 1. – Research priority setting ↑

1. 1. – Resources Allocation ↑

1. 1. – National level ↑

1. 1. – organizational / institutional level ↑

1. 1. – Research program level ↑

1. 1. – Research Needs Assessment Approaches ↑

1. 1. – Pathological Approach ↑

1. 1. – substantive Approach ↑

1. 1. – Demand – Oriented Approach ↑

1. 1. – supply Driven Approach ↑

1. 1. – Administrative/managerial Approach ↑

1. 1. – systematic Approach ↑

1. 1. – scientific process ↑

1. 1. – problem finder ↑

1. 1. – problem sloving Approach ↑

1. 1. – structure of knowledge ↑

1. 1. – commonplace ↑

1. 1. – Disciplinary Approach ↑

1. 1. – Resource Allocation ↑

1. 1. – Economy Based Approach ↑

1. 1. – feasibilty study ↑

1. 1. – stakeholders ↑

1. 1. – Practitioners ↑

1. 1. – Users ↑

1. 1. – Organizational structure ↑

1. 1. – organizational Development ↑

1. 1. – Quality lmprovement ↑

1. 1. – Management information system (MIS) ↑

1. 1. – long Term Research Planning ↑

1. 1. – short term Research planning ↑

1. 1. – Annual Research planning ↑

1. 1. – Medium- Term Research planning ↑

1. 1. – Research Domains ↑

1. 1. – Analysis of Constraints ↑

1. 1. – Evaluation Of Existing Research Results ↑

1. 1. – Determination Of Research objectives and strategy ↑

1. 1. – Research projects Among Research Project ↑

1. 1. -Setting Priorities Among Research Projects ↑

1. 1. – Human Resource Gap Analysis ↑

1. 1. – Recommendations for lmplementation ↑

1. 1. – Researchable ↑

1. 1. – تحقیق و توسعه اصولاً فعالیت پرخرجی است به خصوص زمانی که به انجام تحقیقات پیشرفته مبادرت می‌ورزیم. در نتیجه میزان سرمایه‌گذاری به صورت تصاعدی افزایش می‌یابد در حالی که احتمال بازگشت سرمایه ممکن است به میزان افزایش سرمایه‌گذاری نباشد. ↑

1. 1. – یعنی تعداد نهادهای پیشتیبانی کننده تحقیق پایه به سطح بهینه نرسیده است. ↑

1. 1. – u.s office of management and Budget (OMB). ↑

1. 1. – به عبارت دیگر، فرمول بهره‌وری چنین است: – ↑

1. 1. – Schema ↑

1. 1. – Biases ↑

تعیین اهداف

نظام پاداش دهی

تهیه منابع

ساختار سازمانی

دادن اطلاعات

تشکیل گروه

دادن استقلال

جو مشارکتی

تفویض اختیار

شایستگی

اعتماد

مؤثر بودن

معنی داری

حمایت کردن

الگوسازی

برانگیختگی هیجانی

شکل ۲-۵ : الگوی توانمند سازی روانشناختی نیروی انسانی

۲-۱-۸)شرایط زمینه ساز توانمندسازی کارکنان

نظریه پردازان مدیریت و سازمان معتقدند برای اینکه کارکنان احساس توانمندی کنند باید شرایط و بسترهای لازم در سازمان فراهم شود. برخی از عوامل سازمانی زمینه ساز توانمندسازی کارکنان عبارت است از:

۲-۱-۸-۱)داشتن اهداف و بینش روشن

اهداف روشن و چالش برانگیز یکی از عوامل زمینه ساز تواناسازی کارکنان می‌باشد. (کوین و اسپریتزر، ۱۹۹۷)

وتن و کمرون (۱۹۹۸) اظهار می دارند که ایجاد محیطی که در آن کارکنان بتوانند احساس توانمندی کنند مستلزم آن است که آنان با یک چشم انداز روشن بدانند که سازمان به کجا می رود و به عنوان اعضای سازمان چگونه می‌توانند در آن سهیم باشند.

کوین و اسپریتزر (۱۹۹۷) در بحث ویژگی های سازمانی که توانمندسازی افراد را تسهیل می‌کند، اولین عامل را داشتن چشم انداز روشن و چالش برانگیز می دانند. افراد خیلی توانمند احساس می‌کنند که دیدگاه مدیریت ارشد و راهبردهای سازمان را درک کرده‌اند. به واسطه این درک آن ها احساس خواهند کرد که شایستگی لازم برای انجام وظایف محوله را به صورت ملاک دارند، تا اینکه منتظر دستورات و رهنمودهای مدیریت ارشد باشند.

۲-۱-۸-۲)ساختار سازمانی

صاحب نظران و پژوهشگران مدیریت، ساختار سازمانی را یکی از عوامل مرتبط با توانمندسازی کارکنان می دانند. (میلزو آنگسون، ۲۰۰۳)^[۵۷]

بلاک مطرح می‌کند که ساختارهای دیوان سالار و سبک های مستبدانه مدیریت به پرورش وابستگی کارکنان، انکار عقاید آن ها با مهارت انجام ندادن کار، عدم معنی دار بودن اهداف سازمانی و ناتوانی در کارکنان را تشویق می‌کند. (کانگرو کانانگو، ۱۹۸۸: ۴۷۹)

در سازمان هایی توانمند ساختار سازمانی به گونه ای طراحی شده است که کارکنان می‌توانند برای نیل به نتایج موردنظرشان وآنچه انجام دادن آن لازم است، کار کنند، نه اینکه صرفا ادای تکلیف کنند و از بابت آن پاداش دریافت نمایند.

در دهه های اخیر تغییر ساختار سازمانی از ساختار هرمی که مبتنی بر کنترل شدید است به ساختار دایره ای (شبکه ای) که در آن درگیری ذهنی و عاطفی و خودگردانی کارکنان در حد بالایی است و کنترل در حداقل است آغاز شده است. سازمان های سنتی سلسله مراتبی دارای ساختار هرمی هستند و سازمان های جدید دارای ساختار ارزیابی عملکرد شبکه ای هستند. (عبداللهی و همکار، ۱۳۸۵: ۶۳)

این اصل در هر کار صادق است که «اگر نتوانید چیزی را ارزیابی کنید امکان بهسازی آن وجود ندارد».هدف اصلی ارزیابی عملکرد کمک به افراد در انجام کار بهتر است نه تنبیه یا اعطای پاداش. صاحب نظران، ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی را از عوامل مرتبط با توانمندسازی می دانند. (فوکس، ۱۹۹۸)

باون ولاولر (۱۹۹۲) توانمندسازی را سهیم شدن کارکنان در چهار عنصر سازمانی می دانند:

۱-اطلاعات ‌در مورد عملکرد سازمانی

۲-پاداش‌های مبتنی بر عملکرد سازمانی

۳-دانشی که کارکنان را قادر سازد عملکرد سازمانی را درک نمایند و به آن کمک نمایند.

۴-داشتن قدرت برای تصمیم گیری ‌در مورد عملکرد سازمانی

۲-۱-۸-۳)نظام پاداش دهی

متغیر دیگری که برای توانمندسازی کارکنان مهم می‌باشد نظام پاداش دهی مبتنی بر عملکرد است. برای توانمندکردن کارکنان در یک نظام پاداش دهی مناسب باید سهم هر فرد مشخص باشد. اگرچه ممکن است پاداش ها برای عملکرد گروه یا سازمان مفید باشد ولی اغلب افراد درک روشنی از اعمال خود که می‌تواند بر سطوح بالای عملکرد تاثیر بگذارد، ندارند. (باون ولاولر، ۱۹۹۲)

پاداش های مبتنی بر عملکرد فردی برای توانمندسازی مهم هستند. انگیزه های فردی توسط:

۱-تشخیص و تقویت شایستگی های فردی

۲-مشارکت و تاثیرگذاری بر فرآیندهای تصمیم گیری افزایش می‌یابند.

کانگروکانانگو (۱۹۸۸) مطرح کرده‌اند که وقتی سازمان ها پاداش هایی به کارکنان ندهند و یا هنگامی که پاداش ها مبتنی بر شایستگی نباشند، در کارکنان احساس ناتوانی را افزایش می‌دهند. نظام پاداش دهی که بر عملکرد ابتکاری و غیرمعمول مبتنی باشد احساس نیرومندی خودکارآمدی را در کارکنان تقویت می کند.

۲-۱-۸-۴)رشد حرفه ای کارکنان آموزش کارکنان به توسعه و رشد حرفه ای آنان جزء اساسی برنامه توانمندسازی است. در سازمان های جدید که با عنوان سازمان های یادگیرنده شناخته شده اند، مدیران به توانمندسازی و اقدامات مدیریتی مبتنی بر آن علاقه زیادی از خود نشان داده‌اند، این علاقه ‌به این دلیل آن است که توانمندسازی درترویج فرهنگ یادگیری نقش بسزایی دارد. (لندون و اسمیدر^[۵۸]، ۱۹۹۹)

بلانچارد و همکاران(۱۹۹۹)اظهار می دارند: مهارت‌های لازم در فرهنگ توانمند سازی با مهارت‌های لازم در نظام سلسله مراتبی کاملا متفاوت است. در فرهنگ توانمندسازی، افراد باید مسئولیت پذیرتر و خودگردان تر باشند. به همین سبب آموزش باید جزء جدایی ناپذیر فرآیندهای توانمندسازی سازمان باشد.

۲-۱-۸-۵)دسترسی کارکنان به منابع

توانمندسازی با فراهم کردن انواع منابع سازمانی که به افراد در انجام وظیفه کمک می‌کند، ارتباط دارد. مدیرانی که کارکنان را توانمند می‌سازند همانند مدافعان عقب تیم فوتبال هستند تا بازیکنان خط حمله. آنان بیشتر فراهم کننده منابع و برطرف کننده موانع هستند و کمتر خط دهنده و فرمانده اند. (وتن و کمرون، ۱۹۹۸)

‌بنابرین‏ یکی از مأموریت‌ های اساسی مدیران تواناساز، کمک به کارکنان در جهت نیل به اهداف خود است.

مدیرانی که برای افزایش توانمندی کارکنان منابع موردنیاز را فراهم می نمایند تلاش می‌کنند، اطمینان یابند که کارکنان تجربه های رشد حرفه ای و آموزش مستمر و کافی دریافت می دارند. آن ها حمایت های لازم اداری و فنی ، فضا، زمان و تجهیزات لازم را فراهم می نمایند. (عبداللهی و همکار، ۱۳۸۵: ۷۶)

۲-۱-۹)مزایای توانمندسازی

دستاوردهایی که سازمان‌های توانمند می‌توانند در اثر به کارگیری و اجرای این عوامل به دست آورند. شامل مورد ذیل می‌باشد:

-افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع

-افزایش احساس مثبت کارکنان ‌در مورد شغلشان

-افزایش حس تعلق و توانمندسازی کارکنان

-افزایش حس خود مدیریتی و نیاز نداشتن به سرپرستی مستقیم

-افزایش سطح دانش و مهارت کارکنان

-افزایش سطح عملکرد و بهره وری

-بهبود ارتباط مدیریت و کارکنان

-کاهش هزینه های عملیاتی و افزایش سودآوری سازمان

-افزایش کارایی فرایند تصمیم گیری

-بهبود مستمر در سازمان و افزایش بهره وری

-خلق ابتکارات جدید و استفاده بیشتر از منابع فکری (دهقان و همکار، ۱۳۸۸: ۵۲)

باون ولاولر (۱۹۹۲) مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمان‌های خدماتی را به شرح زیر توصیف می‌کنند:

-کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخ های سریع و به موقع می‌دهند.

* مدل هدایت انبار: یک مرکز معتبر جهت تهیه پروژه های کارشناسی سازمان؛

* مدل جامع و فراگیر: یک مشاور داخلی که سرپرستی پروژه ها را به عهده دارد و توانایی لازم در ارزیابی، تصویب و بازتاب ساختار پروژه ها را دارا است.

۲-۱۲ تکامل تدریجی مدل دفتر مدیریت پروژه

۱- مدل انبار: در این مدل دفتر مدیریت پروژه به عنوان یک منبع اطلاعاتی در زمینه متدولوژی و استاندارد های مدیریت پروژه فعالیت می‌کنند به طوری که استفاده از ابزار ها را برای طراحی، مدیریت و گزارش دهی پروژه ها آسانتر کرده و به عنوان اولین گام در جهت یکپارچه سازی یا به اشتراک گذاشتن فعالیت‌ها و تجربیات مدیریت استفاده می‌شوند. لازم به ذکر است که این مدل اغلب در سازمان‌هایی استفاده می شود که اختیارات را تقسیم می‌کنند یا مراکز دولتی ضعیفی هستند.

۲- مدل هدایت انبار: در این مدل فعالیت‌های مدیریت پروژه و مسئولیت‌های آن بین واحدهای وابسته سازمان به اشتراک گذاشته شده (تقسیم) و از دفتر به عنوان یک هماهنگ کننده ارتباطات استفاده می شود ضمن اینکه عملکرد پروژه به طور مستمر گزارش می شود و ممکن است نقش سبد پروژه را ایفا کند که فقط ورودی سیستم هستند و اختیار بازنگری و تأیید پروژه ها را ندارند. همچنین سعی می‌کند تا عملکرد سازمان را بالا برده و به مدیران جدید و کم تجربه آموزش دهد. در این مدل دفتر مدیریت پروژه یک ساختار دائمی با پرسنل و مسئولیت ثابت در تمامی پروژه ها دارد.

۳- مدل جامع و فراگیر: این مدل پایدارترین مدل سازمانی دفتر مدیریت پروژه است به طوری که در برخی موارد همه مدیران پروژه مثل کارمندانی هستند که نیازهای پروژه را بر طرف می‌کنند. این مدل قبل از اینکه پروژه را تقبل کند فرض می‌کند که دفتر مدیریت پروژه با قوانین دولتی بدون توجه به اندازه، سطح دسترسی، وسعت، تخصیص منابع و زمان، بودجه، ریسک و شدت فرضیات پروژه ها در ارتباط است(عمیدی،۱۳۷۳).
۲-۱۳ پرسنل دفتر پروژه

تعداد پرسنل و مهارت‌های آن ها به نقش دفتر در طراحی و اجرای پروژه ها بستگی دارد. برای مثال در مدل انبار ممکن است کارشناسان متدولوژی یا مسئول آرشیو پروژه کافی باشد ولی در مدل های پیچیده تر مدیران پروژه و کارکنان اداری نیز اضافه می‌شوند. معمولا سایز دفتر پروژه بین ۵ تا ۲۰ نفر است اگرچه ممکن است در سازمان‌های خیلی بزرگ ۱۲ نفر از مدیران پروژه، به صورت مستقیم یا غیرمستقیم با این دفاتر در ارتباط باشند.

۲-۱۴ مشخصات یک دفتر مدیریت پروژه موفق

برای اینکه یک دفتر مدیریت پروژه بتواند موفق عمل کند بایستی همیشه معیار هایی را مد نظر قرار دهد و سعی کند از یکسری خطوط قرمز عدول نکند. لذا در ذیل برخی از باید ها و نباید های یک دفتر مدیریت پروژه موفق آورده شده است.

باید ها:

* اقتدار و دوام مدیریت پروژه در داخل سازمان حفظ شود.

* تعداد پروژه های موفق را افزایش دهد.

* ارزش مدیریت اجرایی و مدیران و کارکنان پروژه را نمایش دهد.

* نقش کنترل پروژه را در مقابل حامی پروژه به طور یکنواخت تنظیم کند.

* یک دیدگاه بی طرف و هدفمند بین اهداف آن در رابطه با مدیریت اجرایی و بازرگانی ایجاد کند.

نباید ها:

* نباید مامور اجرای خط مشی ها درجهت اجرای پروژه ها بلکه باید تسهیل کننده مدیریت قابل قبول پروژه ها باشد تا موجبات انجام پروژه های موفقیت آمیز را در سازمان فراهم سازد.

* نباید نقش توسعه دهنده استراتژی را ایفا کند بلکه دفتر مدیریت پروژه بایستی به ایفای نقش ارتباط دهنده بین توسعه استراتژی و اجرای استراتژی در میان اطلاعات پروژه ها بپردازد و مسئول فرایند مدیریت سبد پروژه ها باشد(مزر،۲۰۰۵).

۲-۱۵ وظایف اصلی دفتر مدیریت پروژه در سازمان

به طور کلی می‌توان نقشهای کلیدی دفتر مدیریت پروژه را در زمینه‌های زیر خلاصه کرد:

* برنامه‌ریزی استراتژیک: در این کارکرد برنامه های بلندمدت شرکت طراحی می‌شود. به دلیل احاطه دفتر مدیریت پروژه بر محیط داخلی و خارجی شرکت و همچنین در اختیار داشتن متدولوژی‌های موردنیاز، برنامه های توسعه شرکت را می‌توان طراحی و پیگیری کرد.

* مدیریت پروژه ها: به کارگیری دانش، مهارت‌ها، ابزارها و تکنیک‌هایی در فعالیت‌های پروژه‌ای و سازمانی است، به گونه‌ای که دستیابی به اهداف سازمان از طریق پروژه ها را امکان پذیر سازد و در این راستا از مجموعه استانداردهای مدیریت پروژه می‌توان استفاده کرد و نهایتاً عملیات موردنیاز برای انجام مدیریت بهینه پروژه شامل امکان‌سنجی و مراحل آغازین، زمان‌بندی، تخصیص منابع، تهیه برنامه کیفیت، تحلیل ریسک، تدارکات، بودجه‌بندی، ارائه گزارش‌ها و مستندسازی انجام می‌گیرد.

* شناسایی و اقدام برای آموزش در سطح سازمان: آموزش ارائه شده می‌تواند به شکل داخلی و خارجی باشد؛ که این آموزش‌ها بایستی در راستای اهداف استراتژیک سازمان صورت پذیرد.

* ارزیابی عملکرد: این ارزیابی می‌تواند شامل بررسی عملکرد مدیریت، عملکرد تکنیک های به کار گرفته شده و در نهایت عملکرد خود پروژه باشد. توجه ‌به این اصل می‌تواند سبب بهینه‌سازی استفاده از منابع سازمان در پروژه ها شود.

* توسعه فرایندها: فرایندهای مورد نیاز برای استفاده مؤثر از تمامی منابع درگیر در اجرای پروژه همچنین هماهنگی لازم بین کارفرما، مجری، تامین کننده و … را تهیه می‌کند، چراکه نیاز به توسعه و ایجاد فرایندهای جدید، یک نیاز همیشگی و مداوم در سطح سازمان است.

* دفتر مدیریت پروژه یا صرفاً عمل مشاوره و راهنمایی و یا دخل و تصرف و تغییر در امور به شکل مستقیم و یا ترکیبی از این دو را انجام می‌دهد.

بدون تردید تأسیس دفتر مدیریت پروژه در سطح سازمان، صرف مقادیر زیادی هزینه و زمان را دربرخواهد داشت. ثابت شده است که با بهره‌برداری از دفتر مدیریت پروژه و ایجاد مزایا و فرصت‌های مختلف، زمان و هزینه صرف شده جبران می‌شود.

۲-۱۶ مزایای اصلی دفتر مدیریت پروژه

به طور کلی مزایای استفاده از دفتر مدیریت پروژه را می‌توان به شکل زیر خلاصه کرد:

* مدیریت سبد پروژه: به مدیریت مجموعه‌ای از پروژه ها و یا برنامه ها و کارهای مرتبط دیگر که برای تسهیل مدیریت کارآمد در جهت نیل به اهداف استراتژیک در یک گروه قرار می‌گیرند، گفته می شود

* حکمرانی: این ویژگی در حالی که پروژه های جاری را نیز درنظر دارد، به فرصتهایی توجه دارد که به ایجاد پروژه های جدید منجر می‌شود. این قابلیت و توانایی موجب می‌شود که شرکت در اخذ پروژه از رقبا، مشارکت و موفقیت بیشتری داشته باشد.

* مدیریت زمان.

* ایجاد ارتباطات و تعامل بهتر کارکنان با هم و با مشتریان.

* بهبود در تخصیص منابع.

* افزایش دانش فنی سازمان و استفاده مطلوب از دانش فنی موجود.

۲-۱۷ قدمهای تأسیس دفتر مدیریت پروژه در یک سازمان

۲- رعایت قاعده تحذیر و اخطاردادن در صورت اقتضای شرایط قبل از تیراندازی:

مقنن در مواد متعددی، رعایت قاعده فوق را مورد تأکید قرار داده و مأمورین را مکلف نموده که قبل از استفاده از سلاح در صورت اقتضای شرایط، اخطار یا هشدار قبلی بدهند (تبصره یک ماده ۳ ق. ب. س.) و یا قبل از به کارگیری سلاح با شورشیان و اخلال­گران، نسبت به استفاده از سلاح اتمام حجت نمایند (بند ب ماده ۴ ق. ب. س.) همچنین مستند به تبصره دو ماده ۶ ق. ب. س. مأمورین در صورتی می ­توانند به سمت وسایل نقلیه تیراندازی کنند که علاوه بر استفاده از وسایل و امکانات هشداردهنده، با صدای رسا و بلند به راننده وسیله­ نقلیه ایست داده و راننده نیز با جمیع این شرایط، توجهی نکرده باشد (دلیر، ۶۷:۱۳۸۶).

وظایف مأموران مسلح هنگام به کارگیری سلاح:

مستنبط از قانون به کارگیری سلاح، این وظایف به شرح ذیل است:

۱- رعایت مراتب و اصل تناسب در تیراندازی:

یکی از اصول مهم حاکم بر تیراندازی که گامی بلند به سوی تحقق عدالت است، اصل تناسب است، متأسفانه رعایت اصل تناسب در قانون به کارگیری سلاح به طور دقیق و مشخص بیان نشده، به عنوان مثال مأمور می ­تواند به کسی که مرتکب سرقت یک قرص نان، قاچاق چند جعبه سیگار، یا حمل یا قاچاق چند گرم مواد مخدر شده، تیراندازی نماید. طبق تبصره سه ماده ۳ ق. ب. س. مأمورین مسلح در کلیه موارد مندرج در این قانون در صورتی مجازند از سلاح استفاده نمایند که چاره­ای جز به کارگیری سلاح نداشته باشند و هنگام به کارگیری سلاح باید در صورت امکان مراتب: ۱- تیر هوایی ۲- تیراندازی کمربه­بالا را رعایت نمایند.

‌بنابرین‏ مأمورین نباید به راحتی و تحت هر شرایطی از سلاح استفاده کنند زیرا همان‌ طور که می­دانیم اصل بر عدم جواز استفاده از سلاح است و به کارگیری سلاح نیاز به دلیل منطقی و متعارف دارد، ‌می‌توان گفت که مأمورین مسلح و نیروهای پلیس، وظیفه­ی دفاع از امنیت جامعه و مردم در برابر هر نوع حمله و تجاوز نسبت به امنیت و جان و مال و ناموس اجتماع را بر عهده دارند و مسلم است که حتی­الامکان باید دفاع معقول و متناسب با خطری باشد که امنیت جانی و مالی جامعه را تهدید می­ کند زیرا اگر دفاع از حد معقول تجاوز کند، جنبه­ کینه­جویی به خود ‌می‌گیرد و می ­تواند انتقام جویی آسیب­دیدگان را به دنبال داشته باشد، چون استفاده­های زیاد و نابجا از سلاح نه تنها به تامین آرامش جامعه کمک نمی­کند بلکه جامعه را ناامن­تر جلوه می­ نماید و نشانه­ای جز توحش و ناامنی را برای جامعه به ارمغان نمی­آورد و می ­تواند حتی منجر به نارضایتی عمومی شود همان‌ طور که در دو سال اخیر عدم رعایت اصل تناسب توسط پلیس در ایالات متحده آمریکا، کشور و دولت مذکور را با مشکلات فراوانی مواجه ساخت که تظاهرات چندین ماهه علیه تبعیض نژادی و کشته شدن چند پلیس به دست معترضان که جنبه­ انتقام­جویی داشت تنها بخشی از مشکلات به وجود آمده برای کشور ایالات متحده آمریکا بوده است. آموزش علم حقوق به مأمورین، از جمله شناخت حقوق شهروندی و مخصوصاً علم شناخت جرایم و مجازات­ها می ­تواند گام مهمی باشد برای اینکه مأمورین بتوانند اصل تناسب را هنگام انجام مأموریت­ها و استفاده از سلاح رعایت کنند.

۲- مأموران مکلفند هنگام تیراندازی به سوی افراد پا را هدف قرار دهند:

اهمیت حفظ جان انسان­ها، کرامت انسانی و جلوگیری از ریخته شدن خون بیگناه بر هیچ­کس پوشیده نیست مخصوصاً اینکه وظیفه­ی مأمورین مسلح و نیروی پلیس حفظ و دفاع از جان و کرامت انسان­هاست ‌بنابرین‏ هنگامی که به عنوان آخرین راه چاره نوبت به استفاده از سلاح و شلیک به سمت افراد رسید باید کمربه­پایین و پا را هدف قرار دهند این وظیفه در ماده ۷ ق. ب. س. آمده است که اشعار می­دارد: «مأموران موضوع این قانون، هنگام به کارگیری سلاح باید حتی­المقدور پا را هدف قرار بدهند و مراقبت نمایند که اقدام آنان منجر به فوت نشود.» چون هدف اصلی، دستگیری فرد مورد نظر و تحویل به مقامات قضایی برای اجرای قانون است چون ممکن است در دادگاه قانونی بیگناهی فرد مورد تیراندازی قرار گرفته به اثبات برسد و وجود هر چند ضعیف این احتمال باعث می­ شود که مأمورین براحتی از رعایت این وظیفه سرباز نزنند. باید تمام مراحل و مراتب تیراندازی مأمورین مطابق قانون باشد و مجرم شناختن افراد نیز به موجب قانون باشد و مأمورین که باید محافظ و مجری قانون باشند حق ندارند اجرای قانون را مختل نمایند و وظیفه­ی خطیر قضاوت را برعهده گیرند چون همان‌ طور که می­دانیم هیچ مقام قضایی نمی­تواند دستور به کارگیری سلاح را صادر کند و تیراندازی طبق دستور مقامات قضایی غیرقانونی است و به کارگیری سلاح تنها باید طبق قانون باشد، طبق قانون مأمورین هم نمی ­توانند امر قضاوت را مختل کنند و یا عهده بگیرند و اجرا کنند.

۳– مستند به قسمت اخیر ماده ۷ ق. ب. س. مأموران مسلح موظفند هنگام به کارگیری سلاح، مراقبت نمایند به اشخاص ثالث که دخیل در ماجرا نمی­باشند آسیب نرسد:

مهمترین وظیفه­ی مأمورین مسلح و پلیس، محافظت از جان انسان­هاست و نباید انجام وظایف باعث به خطر افتادن جان انسان‌ها و وظیفه­ی والاتر آن ها شود. مثلاً مأمورین در مکان­هایی مانند ایستگاه­های وسایل نقلیه­ی عمومی همچون ایستگاه مترو و یا اتوبوس و تاکسی و همچنین در خیابان ها و بزرگراه­های شلوغ و پرتردد، باید بسیار مراقبت نمایند که در هنگام تیراندازی به اشخاص ثالث آسیبی نرسد و هر وقت که احتمال آسیب به اشخاص ثالث وجود داشت باید از تیراندازی خودداری نمایند زیرا فرار کردن یک متهم و یا مجرم از چنگال عدالت بهتر از این است که بیگناهی صدمه ببیند و یا فوت کند ‌بنابرین‏ حفظ جان انسان­ها مهمتر از هر انجام وظیفه­ایست. توجه ‌به این نکاتی که ذکر کردیم و رعایت آن توسط مأمورین می ­تواند حتی از وقوع جرم پیشگیری کند چون که عدم رعایت این نکات حتی باعث می­ شود که مأمورین متهم به ارتکاب جرم واقع شوند. به طور مثال اگر فرد مورد نظر مأمورین در یک پیاده­روی پرتردد و یا مرکز خرید شلوغ است و با توجه به مکان و شرایط نوعی، اگر مأمورین اقدام به تیراندازی کنند این اقدام نوعاً باعث صدمه و فوت اشخاص ثالث می­ شود و مأمورین نیز ‌به این موضوع آگاه باشند نباید اقدام به تیراندازی کنند چونکه ممکن است مرتکب جنایت عمدی و قتل عمد گردند زیرا تبصره­ی ماده ۲۹۲ ق. م. ا. اشعار می­دارد:

«‌در مورد بندهای (الف و پ) هرگاه مرتکب آگاه و متوجه باشد که اقدام او نوعاً موجب جنایت بر دیگری می­گردد، جنایت عمدی محسوب می­ شود». بند “پ” ‌در مورد مصادیق جنایتی که خطای محض محسوب می­ شود این ماده بیان می­دارد: «جنایتی که در آن مرتکب نه قصد جنایت بر مجنی علیه را داشته باشد و نه قصد ایراد فعل واقع شده بر او را، مانند آنکه تیری به قصد شکار رها کند و به فردی برخورد نماید». به ­نظر می­رسد کلمه­ شکار در اینجا موضوعیت ندارد و از باب مثال ذکر شده و صرفاً منظور از این کلمه در اینجا، هدف خاص مورد نظر تیرانداز است.

۲٫۲٫ ۴٫وظایف و تکالیف دولت و سازمان­ های نظامی و انتظامی

در قانون به کارگیری سلاح و قوانین موضوعه­ی ما وظیفه و تکلیفی بر عهده­ دولت و سازمان­ های نظامی و انتظامی در خصوص استفاده از سلاح تعیین و مشخص نشده است و فقط مسئولیت دولت و سازمان­ های نظامی و انتظامی در قانون مذکور تعیین و تصویب شده است.