_ عوامل کلیدی موفقیت و شاخص‌های عملکرد،
_ قابلیت‌های موردنیاز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلی،
_ اهداف یا الزامات مشخص مشاغل گوناگون.
و در نهایت خروجی‌های سیستم موارد را در برمی‌گیرند:
_ ارزیابی و درجه‌بندی عملکرد،
_ برنامه‌های بهبود عملکرد مانند آموزش،
_ برنامه بهبود شغلی،
_ ارزیابی از پائین به بالا.
شرط مهم و اساسی در پیاده‌سازی استراتژیهای مدیریت عملکرد، برخورداری از حمایت کامل مدیریت ارشد و مشارکت کامل مدیران صف است. نقش کارکنان در فرایند مدیریت عملکرد نیز باید بسیار دقیق و روشن باشد، زیرا آنان باید این فرایند را از خود بدانند و با مشارکت خود زمینه بهبود عملکرد سازمان را فراهم آورند. سازمانهایی در بهبود عملکرد خود با توفیق همراه خواهند بود که به این هدف بنیادین توجه کنند: «ایجاد فرهنگی که در آن افراد و گروه‌ها مسئولیت بهبود مستمر فرایند کسب و کار و مهارتها و میزان مشارکت خود را به عهده می‌گیرند». (آرمسترانگ، ۱۳۸۰)
۲-۳۳-۴ استراتژیهای پاداش
استراتژی‌های پاداش بر چگونگی تهیه و طراحی برنامه‌ها توسط سازمان، به منظور اطمینان از اینکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدیر قرار می‌گیرند، تمرکز می‌کنند. همان گونه که گومز- مجیا و بالکین (۱۹۹۲) معتقدند، استراتژی پاداش عبارت است از «به ¬کارگیری مطلوب سیستم‌ پاداش به‌عنوان یک ساز و کار یکپارچه‌ساز کلیدی که از راه آن تلاشهای واحدهای فرعی مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژیک یک سازمان جهت داده می‌شود.» استراتژی پاداش باید بر پایه این اصل مهم بنا نهاده شود که منبع نهایی ایجاد ارزش کارکنان سازمان هستند. این امر به معنای آن است که فرایندهای پاداش باید به گونه‌ای خلاق به نیازهای کارکنان و نیازهای سازمان پاسخ دهد. مبنای این استراتژی باید الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژی پاداش می‌تواند از تغییر حمایت کند، فعالیت سازمان را تقویت کرده و رسمیت ببخشد.
استراتژی پاداش باید موجب انسجام و یکپارچگی فرایندها و سیاستهای پاداش با استراتژی رشد و بهبود عملکرد شود. همچنین این استراتژی باید باعث تقویت ارزشهای سازمان، به ویژه ارزشهایی مانند: خلاقیت، کارگروهی، انعطاف‌پذیری، کیفیت و ارائه خدمات به مشتری شده، نیز موجب بهبود فرهنگ سازمانی و گسترش رفتارهای مطلوب در بخش‌های مختلف سازمان شود. در این صورت استراتژی پاداش می‌تواند نقش مهمی در تحقق اهداف سازمان ایفا کند. (آرمسترانگ، ۱۳۸۴)
استراتژی پاداش می‌تواند جهت‌گیری‌های گوناگونی داشته باشد:
_ جذب و حفظ نیروی انسانی،
_ ایجاد انگیزه در افراد برای بهبود عملکرد،

_ ایجاد انگیزه در افراد برای مشارکت بیشتر در برنامه‌های سازمان.
هدف، ایجاد استراتژی پاداشی است که تناسب و توازن فرایندها و سیاست‌های پاداش با اهداف کسب و کار و منابع انسانی سازمان و عملی بودن آنها را تضمین کند. عواملی که در تدوین استراتژی پاداش تأثیرگذار هستند را می‌توان بدین گونه بیان کرد:
قوانین و مقررات: الزامات قانونی دولت درباره پرداختها و عقد قرارداد، سیاستهای سازمان: سیاستهای مدیران ارشد در ارتباط با استراتژیها و وضعیت مالی سازمان، سیاستهای اتحادیه‌ها و اصناف،وضعیت بازار: میزان پرداختهای موجود در بازار کار .
یکی از نکات قابل توجه در پاداش کارکنان، ایجاد تناسب میان نیازهای افراد و پاداش‌های تخصیص داده شده به آنان است. با توجه به اینکه افراد مختلف دغدغه‌ها و نیازهای متفاوتی دارند، پاداش‌های در نظر گرفته شده برای آنان باید متناسب با نیازهایشان باشد. این امر موجب اثربخشی بیشتر استراتژی پاداش و ترغیب افراد برای تلاش بیشتر در جهت تحقق اهداف سازمانی می‌شود.(دسلر،۲۰۰۵)
۲-۳۳-۵ مدیریت روابط کارکنان
اساس الگوی مدیریت منابع انسانی در زمینه روابط کارکنان را می‌توان بدین‌گونه بیان کرد که مدیریت روابط کارکنان، عاملی برای ایجاد و توسعه تعهد در کارکنان، تاکید بر منافع متقابل، تغییر رویه‌ از چانه‌زنی گروهی به سوی قراردادهای فردی، بهره‌گیری از تکنیک‌های افزایش مشارکت کارکنان مانند حلقه‌های کیفیت یا گروه‌های بهبود، تاکید پیوسته بر کیفیت، افزایش انعطاف‌پذیری در توافقنامه¬‌های کاری، تأکید بر کار گروهی و هماهنگ ساختن شرایط برای همه کارکنان است.
استراتژی روابط کارکنان با توجه به شرایطی که پیش‌روی سازمانهاست، طراحی می‌شود. عواملی چون استراتژی سازمان، چارچوبهای قانونی، مسائل اقتصادی، اجتماعی و سیاسی، و سیاست‌های کلان کشوری و بین‌المللی موضوعاتی هستند که بر استراتژی روابط کارکنان تأثیر فراوانی دارند. ایجاد روابط مناسب با اتحادیه‌ها و کارکنان یکی از استراتژی‌های بنیادی هر سازمانی است. این امر باعث ایجاد اعتماد و احترام متقابل، بینشی مشترک در مورد برنامه‌های آتی، مبادله مستمر اطلاعات، اهداف و فرهنگ مشترک و مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری می‌شود. (جدول شماره ۲)، تحول در روابط صنعتی سنتی و مدیریت منابع انسانی را که توسط گست (۱۹۹۵) ارائه شده است، نمایش می‌دهد.
جدول(۲-۲ ) تحول در روابط صنعتی سنتی و مدیریت منابع انسانی (آرمسترانگ،۱۳۸۴)
۲-۳۴ پیدایش مدیریت منابع انسانی الکترونیک
تحولات اخیر به دو طریق بر پیدایش مدیریت منابع انسانی الکترونیک تاثیر نهاده است.
۲-۳۴-۱ تغییر در اهداف
به طور کلی پیدایش مدیریت منابع انسانی مجازی نتیجه فشار فزآینده بر واحد منابع انسانی است که در جهت دست یابی به مزیت رقابتی، تلاش می کند. در راستای کسب مزیت رقابتی از طریق افراد، از واحد منابع انسانی انتظار می رود که چهار هدف متناقض را تامین کند.
۱- کاملا استراتژیک باشد، بدین منظور در سال های ۱۹۹۰ مبحث « شریک استراتژیک » مطرح شد و در مورد اهمیت مشارکت HR در تدوین و اجرای استراتژی سخت بسیار رفت. اما مطالعه انجام گرفته توسط هاکت در سال ۱۹۹۸ در مورد ۱۰۵ شرکت نشان داد که هنوز متخصصان HR کمتر از یک سوم وقت خود را صرف ابتکارات استراتژیک این حوزه می کنند و مابقی صرف فعالیت های تکراری می شود. بنابراین HR برای شریک استراتژیک شدن هنوز راه زیادی پیش رو دارد.
۲- کارکردهای HR باید انعطاف پذیری زیادی در برنامه ها، خط مشی ها، اقدامات و خدمات خود داشته باشد زیرا امروزه کسب تناسب استراتژیک به ندرت به معنی تناسب ایستا بوده و اصولا مدیریت استراتژیک به معنی مدیریت تغییر است.
هزینه ها را کاهش دهد. در سازمان هایی که کارایی پایین است، هزینه سالانه نیروی انسانی دو یا سه برابر سازمان های کارآمد است. از مدیران این انتظار می رود که وظایف خود را اولویت بندی کنند و تا آنجا که امکان دارد از زمان، استعدادها و منابع خود بهتر استفاده کنند.
در حالی که همه چیز در حال تغییر است از HR انتظار می رود که نقش خود را به عنوان ارائه دهنده خدمت به مدیران و کارکنان همچنان ادامه دهد.
۲-۳۴-۲ تغییر در نقش ها
در سال های گذشته محققان شاهد تغییر در نقش های HR بوده اند، بدین معنی که گرایشات عملیاتی، اداری و وظیفه های آن از موضعی منفعلانه به گرایش های بسیار استراتژیک مشاوره ای و فعال تغییر کرده است.
آلریج در ۱۹۹۷ چهار نقش برای متخصصان HR بر شمرد:
اداره منابع انسانی استراتژیک: ایفای این نقش مستلزم آن است که متخصصان HR قادر باشند استراتژی را اجرا نمایند و به یک شریک استراتژیک تبدیل شوند.
هدایت ساختارهای اداری از طریق تخصص اداری: یعنی فرآیندهای HR مناسب و کارآمدی برای کارکردهای کارگزینی، آموزش جبران خدمات و غیره فراهم کنند.
مدیریت مشارکت کارکنان: متخصصان HR تلاش می کنند تا تعهد و قابلیت های کارکنان را افزایش دهند. این کار از طریق نقش «قهرمان کارکنان» انجام می گیرد.
مدیریت تحویل و تغییر: متخصصان به عنوان عامل تغییر در بازسازی سازمان نقش دارند. آنان باید این اطمینان را ایجاد کنند که سازمان ظرفیت و توانایی اداره فرهنگ سازمانی در هنگام تغییر را نیز داراست.
۲-۳۴-۳ مقایسه مدیریت منابع انسانی سنتی با EHRM
۲-۳۵ وظایف منابع انسانی الکترونیک

آموزش کارکنان
کارمندیابی و انجام برخی از فرآیندهای استخدام
ارتباط بیشتر مدیریت و کارکنان
بایگانی مدارک
فعالیت های روزمره منابع انسانی(عمومی،۱۳۸۹)