۲-۲-۵-۲ نقش مهارت کارکنان در جذب منابع
یکی از مهارت های مهم، مهارت های فنی است. منظور از مهارت های فنی ، توانائی حاصل از تجربیات، آموزش­ها و کارآموزی در به کارگیری دانش­ها، روشها، فنون و تجهیزات لازم برای انجام دادن کارهای خاص است. که این امر مستلزم داشتن معلومات تخصصی، قدرت تجزیه و تحلیل در محدوده تخصصی مورد نیاز و مهارت کافی درکاربرد ابزار و فنون مربوط به رشته­ای خاص است که در ذیل به اهم اشاره می­گردد:

مهارتهای نظارتی و کنترلی
کنترل جداول نظارتی روزانه شعب
کنترل حساب بانکها
آشنایی کامل به مفاهیم نوین بانکداری
آشنایی کامل با ویژگی های اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی آن منطقه
آشنایی با رایانه و خدمات بانکداری الکترونیکی
اشراف کامل بر دستورالعمل­ها و بخشنامه­ها
مهارت ارائه خدمات مشاوره ای به مشتریان
مهارتهای حسابداری و مالی
۲-۲-۵-۲-۱ مهارت­ های انسانی^[۲۵]
مهارت انسانی به عنوان یک شاخص دارای اهمیت خاص و حیاتی می باشد. بررسی­های انجام شده مبین آن است که پرورش مهارت­ های انسانی در مقابل مهارت­ های فنی کمتر مورد توجه قرار گرفته است.
مهارت­ های انسانی یعنی توانایی کار کردن، تعامل و ارتباط با دیگران و ایجاد انگیزش در فرد یا گروه
انواع مهارت­ های انسانی
ارتباط با کارکنان دیگر و مشتریان
نفوذ و ترغیب دیگران به کار و فعالیت
داشتن رفتار صحیح با توجه به شرایط مختلف
تفویض اختیار به کارکنان
درک نمودن انسان­های دیگر
بررسی های انجام شده مبین آن است که پرورش مهارت های انسانی در مقابل مهارت­ های فنی کمتر مورد توجه قرار گرفته و بسیاری از مدیران شعب، مهارت­ های انسانی خود را از سرپرستان و بر مبنای تجارب شخصی خود فرا گرفته­اند . این موضوع در حالی است که مدیران شعب نه تنها باید افراد تحت سرپرستی خود را درک کنند بلکه باید نسبت به تمایلات، نگرانی­ها و واکنش­های آنها عکس­العمل مناسبی را انجام دهند. از این رو، پرورش توانائی کارکردن با کارکنان و مهارت در به کارگیری آنها از اهمیت بالائی برخوردار است
۲-۲-۵-۲-۲ مهارت­ های ادراکی^[۲۶]
منظور از مهارت ادراکی که در ادبیات سازمان و مدیریت از آن به مهارت نظری نیز یاد می شود قدرت درک پیچیدگی کامل سازمان و جایگاه عملیات فرد در سازمان است. به عبارت دیگر مهارت ادراکی یا نظری عبارت­است از قدرت تلقی موسسه به صورت یک واحد کل و تشخیص این مهم به­وسیله مدیران که چگونه بخش­های مختلف سازمان به یکدیگر وابسته بوده و تغییر در هر قسمت الزاماً قسمتهای دیگر را تحت تأثیر قرار می­دهد.
نمونه­هایی از مهارتهای ادراکی:
شناخت رابطه متقابل محیط( با رویکرد کلان و خرد در ابعاد مختلف اقتصادی، سیاسی، فرهنگی و تکنولوژیکی) بر کارآیی شعب؛
شناخت رابطه متقابل مشتریان و کارآیی شعب
شناخت رابطه متقابل آگاهی کارکنان و کارآیی شعب
شناخت رابطه متقابل تعارضات داخلی و کارآیی شعب
شناخت رابطه متقابل کارکنان و سایر واحدها و کارآیی شعب؛
شناخت رابطه متقابل رقبا و کارائی شعب؛
شناخت رابطه متقابل ایجاد هماهنگی و کارآیی شعب
لذا با توجه به این تعریف مدیر یک شعبه همواره بایستی وضعیت و عملکرد خود را با انتظارات رده­های نقطه هدف می­باشد . بطور مثال اگر هدفی را برای جذب منابع به شعبه ابلاغ نموده ­اند ، همواره در پایان هفته، ماه ، فصل و . . . با گزارش­گیری در شعبه این نظارت و کنترل را رئیس شعبه می ­تواند انجام دهد، چنان­چه از هدف عقب­تر باشد، بایستی با تلاش مضاعف و رفع موانع، سریع­تر به هدف تعیین شده دست یابد و چنان­چه در نقطه هدف و یا بالاتر از آن باشند، به لحاظ اینکه در نقطه مثبتی از ارزیابی عملکرد قرارگرفته­اند با انگیزه بالاتر سعی در افزایش آن و عملکرد فراتر از هدف داشته باشند( فاتحی، ۱۳۹۰).
استفاده از کارکنان مجرب و با روابط عمومی مناسب که دارای سوابق وتحصیلات مرتبط باشند به منظور کاهش میزان اختلاف عملکرد بانک با انتظارات مشتریان درخصوص ارائه خدمات، حائز اهمیت است. زیرا که ارائه خدمات بانکی بستگی مستقیم به قابلیت نیروی انسانی شاغل در این صنعت داشته و یکی از مؤلفه­ های اساسی افزایش و ارتقای کارایی محسوب می­ شود(یزدانی دهنوی،۱۳۸۴).
۲-۲-۵-۲-۳ مهارت­ های فنی^[۲۷]:
مهارت­ های فنی یعنی توانایی به کار بردن دانش، روش و تکنیک و وسایل لازم برای اجرای وظایف خاص که از طریق تجربه، آموزش و تعلیم به دست می ­آید. آشنا بودن با شغل و زمینه کار، نحوه انجام کار، ارزیابی کار، انجام دادن کار به نحو صحیح و متخصص بودن یا حرفه­ای بودن در شغل خود تحت عنوان مهارت­ های فنی دسته­بندی می­شوند.
مدیران سطوح پایین و کارکنان نسبت به مدیران سطوح بالا به مهارت­ های فنی بیشتری نیاز دارند. البته مدیران سطوح بالا باید توانایی فهم این مهارت ­ها را داشته باشند. در بانک­ها و مؤسسات مالی کارکنان صف به دلیل سروکار داشتن با تجهیزات رایانه­ای و کارهای اجرایی باید مهارت­ های فنی بالایی داشته باشند( بلانچارد، ۱۳۷۵).
۲-۲-۵-۳ نقش عامل رضایت مشتریان از کارکنان در جذب منابع مالی
عوامل متعددی در رضایت مشتریان از کارکنان سازمان مؤثر است از جمله:
برخورد مناسب و توأم با خوشرویی: بدون شک این عامل مشتری را به بانک علاقمند خواهد کرد و باعث می­ شود که رابطه مشتری با بانک استمرار پیدا کند. بنابراین کارکنان شعب بانک­ها اعم از دولتی و خصوصی مناسب است که در چارچوب ضوابط و با شیوه ­های ارتباطی مشتر­ی پسند در جذب آنان کوشش کنند. خدمت دوستانه و بدون تکلف، مؤدبانه و غیرتصنعی شرط مهم و لازم در پیشرفت فعالیت­های بانک و باقی گذاردن نام نیک برای بانک است.
سرعت بخشیدن در ارائه خدمات: هر عاملی که موجب شود مشتری زودتر به هدف خود در بانک برسد به رضایت­مندی او کمک خواهد کرد. یکی از این عوامل کاهش دادن دیوان سالاری است
دقت در ارائه خدمات: این عامل به معنای به حداقل رسانیدن میزان خطاها در انجام کارها و ارتقاء سطح کیفیت کارها به سطح استاندارد و قابل قبول است که این امر ناشی از تلاش پی­گیر و مستمر و همه جانبه­ی کارکنان یک سازمان مانند بانک است که به نوبه­ی خود به جلب اطمینان و اعتماد مشتریان و افزایش رضایت آنان منجر خواهد شد.
سهولت دسترسی به خدمات: هر چقدر بانک­ها بتوانند در آسان کردن ارائه خدمات بیشتر اقدام نمایند، رضایت مشتریان بیشتر تأمین خواهد شد. بنابراین، بانک ها باید از استعلام­های زاید و متعدد و کسل­کننده پرهیز کنند و تشریفات زاید را حذف نمایند تا اعطای تسهیلات سهل­تر و آسان­تر انجام شود.
ضابطه­مداری: اگر مشتریان اطمینان داشته باشند که رابطه حکومت نمی­کند و ارائه تسهیلات مورد تقاضای آنان بر اساس ضابطه و معیار انجام می­ شود؛ حتی اگر از تقاضای خودشان شخصاً هم برخوردار نشوند، اعتمادشان از بانک سلب نشده و به نارضایتی آنان منجر نخواهد شد.
سود سپرده­ها: بدون شک سپرده­گذاران به سود واقعی توجه می کنند که باید به نرخ تورم و سایر هزینه­ها به­دقت توجه شود.
اخذ وثیقه: اخذ وثیقه میتواند به اندازه و منطقی باشد و نیز می ­تواند پرحجم، متعدد و متورم و برای مشتریان آزاردهنده و خسته­کننده و همراه با اکراه باشد. که به طور قطعی گزینه­ی اول رضایت­بخش­تر است.
نقش ریسک در سپرده­گذاری: همان­طور که نرخ سود عامل مثبت در سپرده­گذاری است، ریسک عامل منفی در سپرده­گذاری است. به­همین دلیل سپرده­گذاری با سود ثابت سود پایین و ریسک پایین و برعکس سپرده­گذاری با سود متغیر سود احتمالی فراوان ولی با ریسک بالا دارد.
رازداری: مشتریان بانک­ها انتظار دارند کارکنان بانک در حفظ موجودی صورتحساب و کارکرد حسابشان یا سایر مسایل مالی حتی به نزدیکترین خویشاوند و دوست صاحبان حساب اطلاع ندهند.

۱-۸- قلمرو تحقیق

قلمرو موضوعی تحقیق: عنوان تحقیق ارزیابی و مقایسه کارایی کانال‌های توزیع فروش می باشد.
قلمرو زمانی تحقیق: داده های تحقیق در اسفند۱۳۹۱ تا ؟؟؟ جمع آوری گردیده‌اند.
قلمرو مکانی تحقیق: قلمرو مکانی تحقیق شرکت کرانه تجارت بین‌الملل است.

۱-۹- تعریف واژگان کلیدی

تحلیل پوششی داده ها DEA :
واژه DEA مخفف Data Envelopment Analysis می باشد که به معنی تحلیل پوششی داده ها یک مدل برنامه ریزی ریاضی ،برای ارزیابی کارایی واحد های تصمیم گیرنده ای (DMU) است که چندین ورودی و چندین خروجی دارند . اندازه گیری کارایی به دلیل اهمیت آن در ارزیابی عملکرد یک شرکت یا سازمان همواره مورد توجه محققین قرار داشته است .فارل در سال ۱۹۵۷ ، با بهره گرفتن از روشی همانند اندازه گیری کارایی در مباحث مهندسی ، به اندازه گیری کارایی برای واحد تولیدی اقدام کرد.موردی که فارل برای اندازه گیری کارایی مد نظر قرار داد شامل یک ورودی و یک خروجی بود.

مدلهای تصمیم گیری چند معیاره(Multiple criteria decision making ):
در این گونه تصمیم گیریها چندین شاخص یا هدف که گاه با هم متضاد هستند در نظر گرفته می شوند. در زمینه مسایل سازمانی، در انتخاب استراتژی یک سازمان معیارهایی از قبیل درآمد سازمان در طی یک دوره، قیمت سهام سازمان، سهم بازاری، تصویر سازمان در جامعه و … اگر در تصمیم گیری با معیارهای چندگانه “MCDM” منظور از معیار شاخص باشد آنرا به نام تصمیم گیری با شاخص های چندگانه یا MADM می‌شناسند و اگر منظور از معیارهای چندگانه هدف باشد آن را به نام تصمیم گیری با اهداف چندگانه یا MODM گویند مدلها وتکنیک های تصمیم گیری چند شاخه به منظور انتخاب مناسب ترین گزینه از بین m گزینه موجود بکار می رود. در (MADM.) معمولاً داده ها ی مربوط به گزینه ها از منظر شاخص های مختلف در یک ماتریس نمایش داده می شود. مدل هایی که از نظر شاخص تشکیل شده اند که با یکدیگر در تعامل اند، به این معنی که مقادیر نامطلوب یک شاخص می تواند توسط مقادیر مطلوب شاخص پوشانده شود.

کانالهای توزیع:

توزیع یکی از اجزای آمیخته بازاریابی است که در ساده‌ترین حالت، وظیفه انتقال محصول از محل تولید به محل خرید مشتری را بعهده دارد. به‌عبارت دیگر مهمترین وظیفه مدیریت توزیع این است که کالا را در زمان و مکان مناسب در دسترس مشتریان بالقوه قرار دهد. کانال توزیع مجموعه‌ای از سازمانها و افراد وابسته است که کالا یا خدمت مورد نظر را در دسترس مشتریان نهایی قرار می‌دهد. کانال توزیع، تولیدکننده و مشتریان کالا را به یکدیگر متصل می‌کند. (نوتیلا^[۲] و همکاران، ۲۰۱۱ : ۳)

فصل دوم

 

ادبیات پژوهش

 

بخش اول

 

۲-۱- مبانی نظری پژوهش

توزیع^[۳] یکی از مهمترین عناصر آمیخته بازاریابی^[۴] است که مدیریت در این زمینه با مشکل‌ترین مرحله تصمیم‌گیری مواجه می‌شود. زیرا کانال‌های منتخب می‌توانند بر سایر تصمیمات مربوط به بازاریابی اثر بگذارند. دلیل دیگری که برای اهمیت تصمیمات پیرامون کانال توزیع می‌توان ارائه کرد این است که شرکت پس از اتخاذ تصمیم باید برای مدت طولانی به آن پایبند و متعهد بماند. چراکه چندین سال طول می‌کشد یک سیستم توزیع بطور مطلوب مستقر شود و به آسانی قابل تغییر نیست. (کاتلر، ۱۳۸۸ : ۴۴۶)
یکی از مهمترین چالشهای مدیران بازاریابی و تولیدکنندگان، انتقال کالاهای تولیدی خود به بازارهای هدف است. بر این اساس تصمیم‌گیری در خصوص شیوه انتقال کالا به محل خرید یا مصرف، از جمله تصمیمات مهمی است که مدیر بازاریابی با آن مواجه است. (بختائی و گلچین‌فر، ۱۳۸۵ : ۲۳) شبکه توزیع^[۵] بخشی از نظام اقتصادی یک کشور می‌باشد که تحولات اقتصادی آن کشور در تعیین کارکرد و ساختار آن مؤثر است. این شبکه حلقه رابط بین تولیدکنندگان و مصرف کنندگان و متشکل از عاملینی است که با یکدیگر ارتباط متقابل دارند و عمل توزیع کالاها را انجام می‌دهند. (فرزین، ۱۳۸۶ : ۷۷)
تصمیم درباره کانال توزیع و فروش کالا، از جمله مهمترین تصمیماتی است که فرا روی مدیران قرار دارد. تصمیم درباره توزیع کالا بر سایر تصمیمات بازاریابی تاثیر مستقیم می‌گذارد. نبض یک شرکت در دست شبکه توزیع و فروش آن است، اما با همه این شرایط اغلب شرکت‌ها به کانال‌های توزیع کالاهای خود توجه کافی ندارند و این امر گاه عواقب زیانباری برای آنان به دنبال دارد و در مقابل، بسیاری از شرکتهای با بهره گرفتن از سیستم های توزیع خلاق، به مزیت رقابتی دست یافته اند. بنابراین لازم است که تلاشهای زیادی در جهت افزایش کارآیی کانالهای توزیع و مقایسه میزان فروش انواع کانالها صورت گیرد. (واکر و همکاران، ۱۳۷۸ : ۲۶۸)
این مطالعه با هدف ارزیابی کارایی انواع کانال‌های توزیع و انتخاب کانال توزیع کارا در شرکت کرانه تجارت بین الملل جهت افزایش میزان فروش و سهم بازار، انجام گرفته است. برای این منظور نیز از شاخصهای مهم جهت ارزیابی کارایی کانالهای توزیع انتخاب سپس جهت مقایسه آنها از روش تحلیل پوششی داده‌ها (DEA) استفاده شده است. بنابراین در این فصل ابتدا مبانی نظری مربوط توزیع و کانالهای توزیع مطرح می‌شود. سپس به مفهوم تحلیل پوششی داده‌ها پرداخته خواهد شد. در بخش دوم ادبیات پژوهش و پیشینه مطالعات انجام شده ارائه خواهد شد.

۲-۱-۱- تعریف توزیع و کانالهای توزیع

توزیع یکی از اجزای آمیخته بازاریابی است که در ساده‌ترین حالت، وظیفه انتقال محصول از محل تولید به محل خرید مشتری را بعهده دارد. به‌عبارت دیگر مهمترین وظیفه مدیریت توزیع این است که کالا را در زمان و مکان مناسب در دسترس مشتریان بالقوه قرار دهد. کانال توزیع مجموعه‌ای از سازمانها و افراد وابسته است که کالا یا خدمت مورد نظر را در دسترس مشتریان نهایی قرار می‌دهد. کانال توزیع، تولیدکننده و مشتریان کالا را به یکدیگر متصل می‌کند. (نوتیلا^[۶] و همکاران، ۲۰۱۱ : ۳)
بر اساس تعریف انجمن بازاریابان آمریکا^[۷] یک کانال توزیع « ساختاری از واحدهای سازمانی درون شرکت و واسطه های برون شرکت، عمده فروش و خرده فروشی هایی هستند که کالا یا خدماتی را بازاریابی می‌کنند.» تعریف کانال توزیع عمداً از بازاریابی داخلی سازمان شرکت و نیز سازمانهای مستقل خارج از شرکت نام برده زیرا مدیر بازاریابی بایستی برای رسیدن به توزیع محصول از ترکیب هر دو بهره ببرد. توزیع انتقال فیزیکی کالاها از طریق کانالها می‌باشد و کانالها ساخته شده از واحدهای ساختاری داخلی و خارجی هستند که عملیات رساندن کالا یا خدمات را انجام می‌دهند. (ساوجی، ۱۳۸۸ : ۵۶)
بیشتر تولیدکنندگان کالاهای تولیدی خود را به صورت مستقیم به مصرف‌کنندگان نهائی نمی‌فروشند. تعداد زیادی واسطه بین این دو قرار می‌گیرند که کارهای متعددی را انجام می‌دهند. این واسطه‌ها یک کانال بازاریابی بوجود می‌آورند که کانال توزیع یا کانال تجاری نیز می‌نامند. کانال بازاریابی^[۸] عبارت است از مجموعه‌ای از سازمان های مستقل که درگیر فرایند عرضه کالا یا خدمت برای مصرف کننده هستند. (کاتلر، ۱۳۸۸ : ۴۴۶)
سیستم بازاریابی عبارتست از تعداد زیادی از افراد و سازمانهائی که از طریق اطلاعات، محصولات، مذاکرات، مخاطرات، امکانات و انسانها با هم ارتباط دارند. شرکت‌ها و گروه های خاصی نیز در این سیستم، کانال توزیع محسوب می‌شوند که ارتباط دهنده تولیدات و خدمات سازمان با مصرف‌کنندگان فردی و سازمانی هستند. هر کدام از این کانالها در سیستم بازاریابی تلاش می‌کنند تا نیازها و خواسته‌های استفاده‌ کنندگان نهائی بازار هدف خود را ارضا کنند. (روستا و همکاران، ۱۳۸۸ : ۲۸۸)
روابط پیچیده بین اجزای مختلف کانال توزیع به اشکال مختلفی بیان شده است. در مطالعه لیندگرین به سال ۲۰۱۱ این روابط به صورت شکل ۲-۱ ترسیم شده است:
شکل ۲-۱- روابط بین اجزای کانال توزیع، منبع: لیندگرین: ۲۰۱۱، صفحه ۱۰۱

۲-۱-۲- اهمیت و کارکردهای کانال‌های توزیع

یک کانال توزیع علاوه بر انتقال کالا از تولیدکننده به مصرف‌کننده، صرفه‌جویی در زمان، متصل کردن مالکان کالا و مشتریان، وظایف مهم دیگری نیز بعهده دارد. مهمترین این وظایف عبارتند از:
- جمع‌ آوری اطلاعات لازم از منابعی مانند مشتریان بالقوه و کنونی، شرکتهای رقیب و سایر عوامل و نیروهای فعال در محیط بازاریابی.
- مذاکره با مشتریان به منظور افزایش انگیزه‌های لازم خرید در آنها
- حصول توافق در مورد شرایط خرید و انتقال تملک و مالکیت داراییها
- سفارش گرفتن از مشتریان عمده و سفارش دادن به شرکتهای تولیدکننده
- تامین وجوه لازم و مقادیر لازم محصول در کانال توزیع
- بر عهده گرفتن بخشی از ریسکهای مربوط به کانالهای توزیع
- تهیه انبارهای لازم به منظور انبار کردن و نقل و انتقال کالاهای فیزیکی
- پرداخت وجوه لازم از جانب خریداران و از طریق بانکها و سایر مؤسسات مالی
(بختائی و گلچین‌فر، ۱۳۸۵ : ۲۶)
وندرمرو^[۹] در بیان اهمیت نقش واسطه‌ها در کانال توزیع سه دلیل را مطرح می‌کند:
۱- بسیاری از تولیدکنندگان منابع مالی برای بازاریابی مستقیم را دراختیار ندارند.
۲- در برخی موارد امکان بازاریابی مستقیم در عمل به آسانی فراهم نیست.
۳- گاه تولیدکنندگانی که برای خود کانال خصوصی دایر می‌کنند می‌توانند با اختصاص این سرمایه به کاراصلی خود، به بازده وسودآوری بالاتری دست یابند. (وندرمور، ۲۰۱۰ : ۲۰۴)

۲-۱-۳- الزامات و نیازمندی‌های کانال توزیع

نقطه شروع در انتخاب مدیریت مؤثر کانال بستگی به بازار هدف و نیازها و اولویتهای آن دارد. مشتریان بالقوه در کجا مستقر شده‌اند؟ نیازمندیهای آنها چیست؟ اولویت‌های آنها برای خدمات چیست؟ حساسیت قیمت چقدر است؟ تمامی ابعاد اولویتهای مشتری بایستی به دقت بررسی شود و هر بازار بایستی مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد و هزینه ارسال محصول مشخص گردد. آن چیزی که برای یک کشور تخصیص داده می‌شود ممکن است در کشور دیگری مؤثر نباشد. برای مثال شرکت بین المللی تولید مسکن که سرویس دهی را به مشتری جزء اهداف کانال توزیع قرار داده بود به صورتی که بین زمان سفارش مشتری برای خانه مورد نیاز و در اختیار قراردادن آن توسط فروشنده فقط دو ساعت فاصله بود و هزینه سرعت دادن به آن نیز در قیمت تمام شده خانه محاسبه می‌شد این روش در آمریکا مورد استقبال قرار گرفت اما در اروپا مشتریان بدنبال قیمت پائین تر بودند و زمان برای آنها مهم نبود بنابراین رقیب، با ارائه قیمت کمتر (بدون ارائه سرویس سریع) توانست مشتریان را به سوی خود جذب کند.
استراتژی کانال در برنامه ریزی بازاریابی بین المللی بایستی با موقعیت رقابتی شرکت همخوانی داشته باشد و اهداف بازاریابی در بازارهای مختلف پوشش دهد. فرایند شکل دادن به کانالهای بین المللی در راستای اهداف شرکت به عوامل زیر بستگی دارد.
الف: خصوصیات مشتری
ب: خصوصیات محصول
ج: خصوصیات واسطه ها
د: خصوصیات محیطی

بر اساس نظر کوپاسینا^[۵] (۱۹۹۷) می توان زنجیره تأمین را با توجه به تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه محصول به مشتری نهایی یا تمام فعالیت های مرتبط با جریان حمل کالا از مرحله ی ماده خام تا تحویل به مصرف کننده نهایی،و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آن ها تعریف نمود که در دید کلی شامل سه حوزه تدارک،تولید و توزیع است.یکی از نکات کلیدی در مدیریت زنجیره تأمین این است که زنجیره تأمین بایستی به عنوان یک کل منسجم در نظر گرفته شود. بنابراین زمانی که مدیران شرکت درصدد اتخاذ یک تصمیم فردی در یکی از بخش های زنجیره تأمین ـ تدارکات،تولید و یا توزیع هستند باید توجه داشته باشند که راه حل انتخابی باعث بهینه سازی کل زنجیره تأمین گردد. به طوری که چاپرا و میندل^[۶] (۲۰۰۱) نیز با تأکید بر حداکثر نمودن ارزش کل در زنجیره تأمین،عنوان می نمایند که توجه به تمام بخش های زنجیره تأمین به صورت یک کل منسجم در تأمین منافع متقابل اعضای زنجیره تأمین موثر است (حسینی و همکار،۱۳۹۱: ۳۷).

زنجیره تأمین در یک تعریف ساده شامل تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه یک محصول مشترک به مشتری نهایی بوده و مدیریت زنجیره تأمین در واقع مدیریت این فعالیت ها در زنجیره تأمین است در تعریفی دیگر،زنجیره تأمین به عنوان یک شبکه ای از موسسات تجاری مستقل یا نیمه مستقل در نظر گرفته می شوند که به صورت جمعی مسئول فراهم کردن،ساخت و توزیع محصول و فعالیت های مرتبط با محصولات مانند خدمات پس از فروش می باشند . زنجیره تأمین تمامی اتفاقاتی که بر روی محصول رخ می دهد و شامل مراحل قبل از تولید تا مرحله ی پس از مصرف می باشد ( از مواد اولیه تا تبدیل شدن به زباله ).اصولاً زنجیره تامین چیزی بیش از تعاریف فوق یعنی جابه جایی فیزیکی کالا از زمین تا بازگشت دوباره به زمین است.زنجیره تأمین شامل اطلاعات،جابجایی پول و سرمایه و تخصیص سرمایه هوشی یا همان چیزی که کار فکری نامیده می شود است.بنابراین زنجیره تأمین شامل فرایند های سیکل عمر در مقایسه با جریانات فیزیکی،اطلاعات،مالی وجریان دانش فکری که در جهت ارضای نیازهای مشتریان نهایی به وسیله محصولات و خدمات از چندین حلقه عرضه صورت می گیرد می باشد.به دلیل اینکه زنجیره تآمین از فرآیندها تشکیل می گردد،بنابراین طیف وسیعی از فعالیت ها شامل منابع یابی،تولید، حمل و نقل و فروش را در برمی گیرد.از دیدگاه تولیدی زنجیره تأمین یک رویکرد یکپارچه است که فعالیت های برنامه ریزی،تدارکات و کنترل جریان مواد و قطعات را از تأمین کنندگان تا مصرف کنندگان نهایی به عهده دارد.این تعریف در بر گیرنده مفاهیمی مانند مدیریت موجودی،مدیریت عملیات،مدیریت توزیع و ……. می باشد که در این بین مدیریت موجودی و توجه به جریان اطلاعات در کل زنجیره از اهمیت خاصی برخوردار است(جعفر نژاد و همکار،۱۳۸۵: ۶۲).
زنجیره تأمین آرایش نهادی است که کسب و کار داخل یا خارج بنگاه را به منظور ارائه محصولات و خدمات پس از فروش آن ها به مصرف کننده نهایی با یکدیگر ارتباط می دهد و به همکاری وادار می سازد.لفظ آرایش نهادی،بدان معناست که دلیلی برای به دنبال هم بودن نهادها یا سری بودن آن ها مانند آنچه در واژه زنجیر روی می دهد وجود ندارد بلکه در اصل می توان به جای لغت زنجیره از شبکه تأمین یا حتی گروه تأمین و از این قبیل واژگان نیز استفاده کرد(طبیبی و همکار ،۱۳۸۸ :۱۴۰). زنجیره تأمین یکی از ابزارهای استقرار بخشی (JIT) در تولید ناب محسوب می گردد.زنجیره تأمین مناسب به معنای تولید به موقع،تحویل به موقع، و هزینه های تحت کنترل مسیر از تأمین کننده تا مشتری است.لذا ایجاد یک سیستم اندازه گیری عملکرد در زنجیره تأمین می تواند کمک مؤثری در مسیر تولید و تحویل به موقع و ارزان یک سازمان باشد(معنوی زاده و همکاران ، ۱۳۸۶: ۱) .
زنجیره تأمین از دو یا بیش از دو سازمان مجزا تشکیل شده که از طریق جریان های کالایی، اطلاعاتی و مالی به هم پیوند یافته اند این سازمان ها ممکن است یکی از گروه های زیر باشد :

 

• • شرکت های تهیه کننده مواد اولیه

 

• • تولید کننده محصولات نیمه ساخته

 

• • سازندگان محصولات نهایی

 

• • عمده فروشان و توزیع کنندگان

 

• • خرده فروشان

 

بنابراین می توان زنجیره تأمین را شبکه ای از شرکت های عرضه کننده مواد اولیه،تولید کننده و توزیع کننده دانست که فعالیت های خرید مواد اولیه،تبدیل این مواد به محصولات نیمه ساخته و نهایی و توزیع محصولات نهایی را به مشتریان نهایی انجام می دهند(منصوری ،۱۳۹۲ :۶) .
هدف غایی زنجیره تأمین ارائه محصولات و خدمات به مشتری نهایی از طریق ایجاد ارتباط و همکاری میان کسب و کارهاست و در این راستا سرمایه،اطلاعات،مواد خام،کالا های واسطه و از این قبیل شکل همکاری میان این کسب و کارها را تعیین می کنند(طبیبی و همکار،۱۳۸۸: ۱۴۱).
برای بررسی یک سازمان منحصر به فرد در چارچوب این تعاریف،باید هر دو شبکه تأمین کنندگان و کانال های توزیع در نظر گرفته شوند تعاریف ارائه شده برای زنجیره تأمین موضوعات مدیریت سیستم های اطلاعات،منبع یابی و تدارکات،زمانبندی تولید،پردازش سفارشات،مدیریت موجودی،انبارداری و خدمت به مشتری را در بر می گیرد(منصوری،۱۳۹۲ :۱۷).
۲-۳- مدیریت زنجیره تأمین و تعاریف آن
انجمن متخصصان مدیریت زنجیره تأمین،تعریف زیر را از مدیریت زنجیره تأمین ارائه داده است : مدیریت زنجیره تأمین شامل برنامه ریزی و مدیریت همه ی فعالیت های مربوط به تأمین منابع،تبدیل آن ها به محصولات و مدیریت پشتیبانی می شود.همچنین مدیریت زنجیره تأمین ارتباطات و همکاری میان اعضای زنجیره را نیز شامل می شود.این اعضا می توانند تأمین کنندگان،واسطه ها،مشتریان و …… باشند. مدیریت زنجیره تأمین مدیریت عرضه و تقاضا بین یک یا چند سازمان را هم بر عهده دارد.هیلتوفث^[۷] نیز مدیریت زنجیره تأمین را به عنوان مجموعه دیدگاه هایی مطرح می کند که به دنبال یکپارچگی و همکاری کارآمد بین مواد،اطلاعات و جریان های مالی در طول زنجیره تأمین است.این یکپارچگی موجب می شود که کالا به موقع،با مقدار مناسب و با کمترین هزینه ممکن در مکان مطلوب باشد و نیازهای مشتری را ارضا نماید.به عبارت دیگر مدیریت زنجیره تأمین،فرآیندهای زنجیره تأمین و همچنین جریان مواد را از تأمین کننده تا مشتری هماهنگ می کند(حسینی و همکاران،۱۳۸۹: ۹۲ـ۹۱).
مدیریت زنجیره تأمین به عنوان یک مجموعه پروسه های مدیریتی شامل پروسه ای از روابط مدیریتی،اطلاعات و جریان مواد درون مرزهای تعیین شده به جهت ارسال خدمات و ارزش اقتصادی به مشتری طی مدیریت کانال های فیزیکی و اطلاعات مرتبط از منابع برای مصرف می باشد.مدیریت زنجیره تأمین فلسفه ای یکپارچه در جهت مدیریت جریان کلی مسیر توزیع از سوی تأمین کننده تا کاربر نهایی است و به عنوان یک فلسفه مدیرانه شامل میزان و حدود رفتارهای یکپارچه جهت همکاری بین مشتری و تأین کننده در جریان یکپارچه سازی خارجی است(حیدری قره بلاغ،۱۳۸۷: ۲).
چنان که استیونز^[۸] (۱۹۹۵) گفته مدیریت زنجیره تأمین سیستمی است که اجزای آن عبارت اند از تأمین کنندگان قطعات،تسهیلات تولید،خدمات توزیع و مشتریان که به وسیله جریان رو به جلوی مواد و جریان رو به عقب (بازخور ) اطلاعات به یکدیگر مرتبط شده اند(مانیان و همکاران، ۱۳۸۹ :۳).
انجمن حرفه ای مدیریت زنجیره تأمین را اینگونه تعریف کرده است : مدیریت زنجیره تأمین شامل برنامه ریزی و مدیریت کلیه ی فعالیت های منبع یابی و تدارکات،تبدیل کالاها از مرحله ی ماده خام (استخراج ) تا تحویل به مصرف کننده نهایی،فعالیت های لجستیک و کلیه فعالیت های هماهنگی و همکاری میان تأمین کنندگان،واسطه ها و خرده فروشان و مشتریان است. تعریف دیگری که از مدیریت زنجیره تأمین ارائه شده عبارت از هماهنگی فعالیت های تولید، موجودی کالا،موقعیت یابی و حمل ونقل میان فعالان زنجیره تأمین با هدف دستیابی به کارآیی بیشتر وبرآورده کردن انتظارات مشتریان است(الفت و همکاران، ۱۳۹۰ :۱۲۶).
۲-۴- مبانی ارزیابی عملکرد
نیلی^[۹] و همکارانش در سال ۱۹۹۵ ارزیابی عملکرد را به عنوان فرآیندی کمی در جهت تعیین کارایی و اثربخشی یک فعالیت معرفی کردند. ثربخشی حوزه ای است که خواسته های مشتری با آن مواجه می شود.در واقع اثربخشی،میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارایی فعالیت ها و عملیات را نشان می دهد و کارایی بیانگر اندازه گیری این موضوع است که چگونه منابع یک شرکت ( از جنبه اقتصادی ) برای فراهم شدن سطح مشخصی از رضایت مشتری استفاده شود.در نتیجه سیستم های ارزیابی عملکرد به عنوان مجموعه ای کلی از معیارهای ارزیابی عملکرد برای تعیین میزان کیفیت کارایی و اثربخشی فعالیت ها به کار می روند.از طرف دیگر،باید میان ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد تمایز قائل شد.ارزیابی عملکرد استفاده معیارهای عملکردی در جای مناسب برای شناخت توان زنجیره تأمین است در حالی که مدیریت عملکرد، استفاده از معیارها برای حمایت از اهداف استراتژیک سازمان است.در اجرای یک سیستم ارزیابی عملکرد،باید ارتباط معیارها با استراتژی کسب و کار،یکپارچگی اهداف کمی در طرح ها و عملیات ها،ایجاد اهداف جامع برای همه ی سطوح متناسب با اهداف کلی سازمان و ایجاد مکانیزم ها و فرایند هایی که آشکارا برای حرکت در مسیر پیشرفت و مدیریت عملکرد تعریف شده در نظر گرفته شود(جعفری و همکاران، ۱۳۹۰ :۲۳).
ارزیابی عملکرد بر مبنای داده های قابل اعتماد (پایا) یکی از عواملی است که برای استفاده کامل شرکت از ارزش های سرمایه گذاریش ضروری قلمداد شده است.گفته می شود که ارزیابی عملکرد زنجیره تأمین می تواند درک بهتری را از زنجیره تأمین تسهیل کند،بر رفتار عاملین تأثیر مثبت داشته باشد و عملکرد کلی را بهبود دهد(مانیان و همکاران، ۱۳۸۹: ۵).
۲-۵- اصول نظام مدیریت زنجیره تأمین
مدیریت زنجیره تأمین دامنه وسیعی دارد که شامل : تأمین کنندگان جزء،تأمین کنندگان عمده،عملیات داخلی،مشتریان عمده،مشتریان جزء و مصرف کنندگان نهایی می باشند.زنجیره تأمین در کارخانه های تولیدی،شرکت های خدماتی و حتی منازل نیز وجود داشته و آن را با عباراتی نظیر زنجیره تقاضا و یا زنجیره ارزش نیز معرفی می نمایند که هدف اصلی آن ایجاد ارزش برای مصرف کننده نهایی است.اصول نظام مدیریت زنجیره تأمین عبارت اند از :

 

• • اصل اول : تقسیم بندی مشتریان بر اساس خدمات مورد نیاز آن ها و طراحی و انتخاب زنجیره تأمین و عرضه مناسب به گونه ای که ارائه خدمات به مشتریان در بخش های مختلف ، سود دهی مناسب و موردنظر را داشته باشد.

 

• • اصل دوم : تنظیم شبکه پشتیبانی با توجه به نیازهای مشتریان و اصل سود دهی.

 

• • اصل سوم : توجه به اطلاعات بازار و هم راستا نمودن زنجیره تأمین یا به عبارت دیگر برنامه ریزی تقاضا با بهره گرفتن از پیش بینی های مستمر و تخصیص بهینه منابع.

 

• • اصل چهارم : طراحی و تولید محصول با گرایش به نظرات و خواسته های مشتری و بالا بردن سرعت پذیرش تغییرات در زنجیره تأمین.

 

• • اصل پنجم : مدیریت راهبردی منابع عرضه به منظور کاهش هزینه مواد و خدمات مرتبط با آن.

 

• • اصل ششم : طراحی راهبردی زنجیره عرضه به گونه ای که قادر به پشتیبانی سطوح مختلف تصمیم گیری بوده و بتواند نمایی شفاف از جریان محصولات،خدمات و اطلاعات را ارائه دهد(جعفرنژاد و همکار،۱۳۸۵: ۶۸-۶۷).

 

طبق تعریف انجمن خبرگان مدیریت زنجیره تأمین آمریکا (CSCMP) مدیریت زنجیره تأمین دربرگیرنده برنامه ریزی و مدیریت تمامی فعالیت های درگیر در منبع یابی و تدارکات،تولید و همه ی فعالیت های مدیریت لجستیک است.به طور کلی،مدیریت زنجیره تأمین هماهنگی و همکاری با شرکای کانال،شامل تأمین کنندگان،واسطه ها،شرکت های ارائه دهنده خدمات لجستیک و مشتریان را نیز در برمی گیرد.با توجه به مباحث ارائه شده می توان عنوان کرد که مدیریت زنجیره تأمین شامل سه بخش اصلی تدارکات،تولید و توزیع است :
تدارکات : الف ) حمل و نقل مواد اولیه به کارخانه : مدیریت حرکت کالاها (نظیر قطعات،مواد اولیه خام،ملزومات و تجهیزات ) از نقاط مبدأ ( تأمین کنندگان ) به تولید کننده از طریق کامیون، راه های هوایی،خطوط راه آهن،راه های آبی،خطوط لوله حمل مواد یا ترکیبی از این موارد.ب ) انبارداری مواد اولیه : انبارداری مواد اولیه به عنوان بخشی از فعالیت مدیریت مواد،شامل فعالیت های دریافت، ذخیره، چیدمان و مرتب نمودن کالاها در انبار است.ج ) کنترل موجودی مواد اولیه : این بخش به طور معمول دربرگیرنده ی فعالیت های بازرسی،کمیت،تطابق و کیفیت مواد اولیه دریافت شده،ثبت داده ها نحوه چیدمان و مقادیر در دسترس است.
تولید : الف ) پشتیبانی تولید : عبارت است از انتقال مواد اولیه به نقاط مختلف در فرایند تولید. این انتقال می تواند به دو نوع گروه بندی گردد،بدین صورت که برخی از اقلام دریافت شده و به طور مستقیم به فرایند تولید منتقل می گردد.سایر اقلام نیز پس از دریافت در انبار ذخیره شده و آن ها وارد فرایند تولید می شود.ب ) بسته بندی : ظرف،محفظه و سیستمی هماهنگ که نه تنها سلامتی کالای مورد نظر را در طی فرایند تولید تا مصرف را تضمین می نماید بلکه سعی در ایجاد ارتباطی قوی،سریع و کم هزینه بین تولید کننده و مصرف کننده دارد و از این طریق برای زنجیره تأمین در فرایند حمل و نقل،توزیع و انبارداری و فروش ارزش افزوده بیشتری ایجاد می کند.
توزیع : الف ) انبارداری کالاهای ساخته شده : کالاهای بسته بندی شده با امکانات تولیدی شرکت در انبار ذخیره و چیدمان می شوند تا پس از آن از طریق شبکه توزیع در اختیار مشتری قرار گیرند.البته این مورد در خصوص کالاهایی صورت می پذیرد که پس از تولید به طور مستقیم وارد شبکه توزیع نمی گردند.ب ) کنترل موجودی کالاهای ساخته شده : این عمل یکی از مهمترین سیاست هایی است که همه ی شرکت ها از آن تبعیت می کنند تا تضمین گردد که موجودی کالاهای آن ها در سطوحی قرار دارند که می توانند هم استانداردهای از پیش تعیین شده خدمات را رعایت کنند و هم بودجه کافی را برای سرمایه در گردش آزاد سازند.ج ) حمل و نقل از کارخانه به مراکز توزیع و فروش : شامل جریان کالاهای ساخته شده از کارخانه به شبکه توزیع جهت تحویل به مشتری نهایی است.اثربخشی این عامل به شیوه حمل ونقل،حمل کننده ( حمل کنندگان ) مورد استفاده،مسیر،میزان انطباق با مقررات محلی،دولتی و بین المللی بستگی دارد (حسینی و همکار،۱۳۹۱: ۴۵ـ۴۴).
مدیریت زنجیره تأمین(scm)دارای سه فرایند عمده و اصلی است که عبارت اند از : ۱) مدیریت اطلاعات^[۱۰] امروزه نقش،اهمیت و جایگاه اطلاعات برای همگان بدیهی است.گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث می شود تا فرآیندها مؤثرتر و کارآتر گشته و مدیریت آن ها آسان تر گردد.در بحث زنجیره تأمین اهمیت موضوع هماهنگی در فعالیت ها بسیار حائز اهمیت است،این نکته در بحث مدیریت اطلاعات در زنجیره،مدیریت سیستم های اطلاعاتی و انتقال اطلاعات نیز صحت دارد.مدیریت اطلاعات هماهنگ و مناسب میان شرکا باعث خواهد شد تا تأثیر فزاینده ای در سرعت،دقت و جنبه های دیگر وجود داشته باشد.مدیریت صحیح اطلاعات موجب هماهنگی بیشتر در زنجیره خواهد شد به طور کلی در زنجیره تأمین مدیریت اطلاعات در بخش های مختلفی تأثیر گذار خواهد بود که برخی از آن ها عبارت اند از :مدیریت لجستیک (انتقال،جابه جایی،پردازش و دسترسی به اطلاعات لجستیکی برای یکپارچه سازی فرایند های حمل ونقل،سفارش دهی و ساخت،تغییرات سفارش، زمانبندی تولید،برنامه های لجستیک و عملیات انبارداری؛تبادل و پردازش داده ها میان شرکا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنی،سفارشات و …). و جمع آوری و پردازش اطلاعات برای تحلیل فرایند منبع یابی و ارزیابی،انعطاف و توسعه تأمین کنندگان،جمع آوری و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و ….. برای پیش بینی روند بازار و شرایط آینده عرضه و تقاضا با ایجاد و بهبود روابط بین شرکا.
۲) مدیریت لجستیک ^[۱۱] این بخش که کلیه فعالیت های فیزیکی از مرحله ی تهیه ماده خام تا محصول نهایی شامل فعالیت های حمل و نقل،انبارداری، زمانبندی تولید و …… را شامل می شود،بخش نسبتاً بزرگی از فعالیت های زنجیره تأمین را به خود اختصاص می دهد.در واقع محدوده لجستیک تنها جریان مواد و کالا نبوده بلکه محور فعالیت های زنجیره تأمین است که روابط و اطلاعات،ابزارهای پشتیبان آن برای بهبود در فعالیت ها هستند .
۳) مدیریت روابط ^[۱۲] مدیریت روابط تأثیر شگرفی بر همه ی زمینه های زنجیره تأمین و همچنین سطح عملکرد آن دارد.در بسیاری از موارد سیستم های اطلاعات و تکنولوژی مورد نیاز برای فعالیت های مدیریت زنجیره تأمین به سهولت در دسترس بوده و می توانند در یک دوره ی زمانی نسبتاً کوتاه تکمیل و به کار گمارده می شوند.اما بسیاری از شکست های آغازین در زنجیره تأمین،معلول انتقال ضعیف،انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایی است که بین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع می پیوندد.علاوه بر این مهمترین فاکتور برای مدیریت موفق زنجیره تأمین،ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره است،به گونه ای که شرکا اعتماد متقابل به قابلیت ها و عملیات یکدیگر داشته باشند.کوتاه سخن اینکه در توسعه هر زنجیره تأمین یکپارچه،توسعه اطمینان و اعتماد در میان شرکا و طرح قابلیت اطمینان برای آنها از عناصر بحرانی و مهم برای نیل به موفقیت است (جعفر نژاد و همکار،۱۳۸۵: ۶۲).
۲-۶- طرح کلی یک زنجیره تأمین
محققان و نویسندگان مختلف ، نگرش ها و تعاریف متفاوتی را از زنجیره تأمین ارائه کرده اند.برخی زنجیره تأمین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده اند،که چنین نگرشی تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان تمرکز دارد.گروه دیگر به زنجیره تأمین دید وسیع تری داده و آن را شامل تمام سرچشمه های تأمین (پایگاه های تأمین ) برای سازمان می دانند . با این تعریف،زنجیره تأمین شامل تمام تأمین کنندگان رده اول،دوم،سوم و …….. خواهد بود.چنین نگرشی به زنجیره تأمین تنها به تحلیل شبکه تأمین خواهد پرداخت. دید سوم ، نگرش زنجیره ارزش پورتر است که در آن زنجیره تأمین شامل تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است . با نگرش یاد شده به زنجیره تأمین،توابع ساخت و توزیع به عنوان بخشی از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه می شود در واقع با این دید،زنجیره تأمین شامل سه حوزه تدارک،تولید و توزیع است(منصوری،۱۳۹۲: ۱۷).
۲-۷- انقلاب زنجیره تأمین
در سراسر دنیا از آمریکا گرفته،از اروپا تا آفریقا،مقتضیات یک اقتصاد جهانی که هر روز رقابتی تر می شود همه را واداشته تا درباره ی زنجیره تأمین و مدیریت هر چه بهتر آن صحبت کنند.مفهوم کلی زنجیره تأمین از مواد اولیه گرفته تا محصول تمام شده به مشتری،که موتور محرک آن تقاضای مشتری برای دریافت خدمات کارآمدتر و مناسب تر و نیاز به کاهش هزینه های نگهداری کالاهای موجود در انبار بوده است،در حال متحول ساختن شیوه های انجام کار از سوی تولیدکنندگان عمده فروشان،شرکت های حمل و نقل و شرکت های تدارکاتی است. مدیریت زنجیره تأمین نوین،نه تنها به بررسی راه های ترویج کاهش هزینه در سراسر کانال عرضه کالا و خدمات می پردازد بلکه باید بین تقاضای روزافزون مشتریان برای ارائه خدمات به موقع و کارآمد موازنه ایجاد کرده و از تحولات سریعی که در عرصه فناوری صورت می گیرد نیز غافل نباشد.روی هم رفته مدیریت کارآمد زنجیره تأمین به یک شرکت امکان می دهد تا تولید و انتقال محصولات در کل کانال تولید و توزیع را از تأمین مواد اولیه و قطعات گرفته تا قرار دادن محصول تمام شده در دستان مشتری هماهنگ سازد(منصوری،۱۳۹۲: ۲۰).
۲-۸- دلایل و ضرورت های زنجیره تأمین
طی چند سال اخیر ظهور فناوری نوین و ایجاد تحولات عظیم در بازارهای جهانی، مدیریت زنجیره تأمین را بیش از پیش ضروری ساخته است به نحوی که سازمان های مختلف جهت ایجاد و حفظ موقعیت و جایگاه رقابتی خود ناگزیر به استفاده از مدیریت زنجیره تأمین می باشند.انقلاب اطلاعات و ظهور شکل های جدید ارتباطات متقابل سازمانی و افزایش توقعات مشتریان در زمینه هزینه محصولات و خدمات،کیفیت،تحویل،تکنولوژی و زمان سیکل تعهد شده با توجه به رقابت فزاینده در بازارهای جهانی و امثالهم،از جمله عواملی است که باعث ترک سیستم های سنتی خرید و تدارکات وحرکت به سمت سیستم زنجیره تأمین توسط سازمان ها در سطح دنیا شده است زنجیره تأمین به دلایل زیر در مسیر رشد روز افزون قرار گرفته است: ـ افزایش سرعت تغییر تکنولوژی : به واسطه رشد فزاینده تغییرات در تکنولوژی،کارخانجات به منظور حفظ متخصصان فنی در زمینه فعالیت هایی که آن ها تدارک می بینند در حال تقویت شرکایشان در زنجیره تأمین هستند .
ـ جهانی شدن تجارت : در یک اقتصاد جهانی،نواحی مختلف جهان مراحل یک زنجیره خواهند بود این امر می تواند نتیجه ترکیب نامحدودی از منابع تأمین (همکاری بی پایان منابع )شامل مجاورت با منابع طبیعی،پشتیبانی زیر بنایی،مشخصات نیروی کار و فضای سیاسی باشد. ـ تمایل به منبع یابی بیرونی : در دهه های گذشته کارخانجات به کارهای مختلفی دست زدند،در حال حاضر آن ها به طور فزاینده ای توجه خود را به اموری معطوف ساخته اند که بتوانند در یک یا چند زمینه با سایر رقبای جهانی رقابت کنند.برای نیل به این هدف ضروری است این کارخانجات به منظور تهیه بخشی از محصولاتشان که نیاز مشتری نهایی را برآورده می سازد به منبع یابی بیرونی یا برون سپاری فعالیت ها و تقویت کارخانجات دیگر بپردازند(غضنفری و همکار،۱۳۸۹: ۲۱ـ۲۰).
۲-۹- اصول و مقدمات زنجیره تأمین
اکثر سازمان ها در آن واحد در چندین زنجیره تأمین عضو می باشند.هر سازمانی در هر زنجیره تأمینی،برخی محصولات و خدمات را ارائه می کند بدین صورت که مواد را از بسیاری از تأمین کنندگان خریداری کرده و به چندین مشتری دیگر می فروشد.از دید یک سازمان برجسته هریک از زنجیره های تأمینی که آن سازمان در آن عضویت دارد دارای هر دو نوع اتصال زنجیری داخلی و خارجی خواهد بود.اما بعید به نظر می رسد که تمام زنجیره های تأمین یک سازمان درون scm اولیه قرار بگیرد که به طور رسمی شکل می گیرد.بنابراین یک سازمان باید فعالیت های scm خود را بر روی زنجیره تأمینی متمرکز کند که برای موفقیت سازمان از اهمیت بیش تری برخوردار است.از نظر ما اهمیت هر زنجیره تأمین ناشی از فرایند های وابسته،تأمین کنندگان و مشتریانی است که بزرگترین پتانسیل را برای دستیابی به مزیت رقابتی در اختیار دارند و از این رو بزرگترین تعهدات را در راستای موفقیت سازمان بر عهده می گیرند(غضنفری و همکار،۱۳۸۹: ۲۵۸).
اولین گام عملکرد زنجیره تأمین آگاهی از رویدادهای زنجیره تأمین است،هر چه آگاهی شما از کالاها و وضعیت آن ها داخل زنجیره وسیع تر باشد خدمات بهتری را می توانید به مشتریان ارائه دهید.متغیر دوم عملکرد مدیریت زنجیره تأمین شتاب یا سرعت زنجیره تأمین است که با سرعت دسترسی به داده های مناسب،چرخه های برنامه ریزی و اجرایی،کنترل می شود. سرانجام عملکرد مدیریت زنجیره تأمین با تغییر پذیری یا توانایی مدیریت تغییر هدایت می شود(غضنفری و همکار،۱۳۸۹ :۳).

۱۲

 

۹۲/۵

 

۴۱/۱

 

 

 

BP

 

۱۷۶

 

۶/۱۱

 

۶۶/۷

 

۳۹/۱

 

 

 

Chevron

 

۱۰۶

 

۸/۶

 

۸۹/۵

 

۲۴/۱

 

 

 

TFE

 

۹۵

 

۷/۶

 

۲/۵

 

۵۲/۱

 

 

 

COP

 

۶۶

 

۵/۳

 

۹۲/۵

 

۱۴/۱

 

 

 

منبع: شهلا خالقی، محمد رضا شکوهی، شرکتهای برتر نفتی جهان، اقتصاد انرژی شماره ۶۵
علاوه بر این شرکتهای بین ­المللی، بازار صنایع بالادستی شاهد حضور شرکتهای جدید و نوآوری است که بخش عمده ای از این بازار را در اختیار دارند و رقیب شرکتهای بزرگ محسوب می­شوند. امروز شرکتهای ژاپنی، چینی، هندی و نروژی حضور فعالی در بازرا انرژی جهانی دارند و سهم خود را به سرعت گسترش می­ دهند. کسب و کار این شرکتها بر اساس عرضه تکنولوژی تنظیم شده است و به وسیله قابلیت تکنولوژی خود در این بازار رقابت می­ کنند.
در کنار بنگاههای صنعتی مهمترین بازیگران تکنولوژی در صنایع بالادستی مراکز علمی و تحقیقاتی هستند. این مراکز که به صورت وابسته به شرکتهای بزرگ یا مستقل از آنها به صورت خصوصی یا دولتی کار می­ کنند نیروی محرک توسعه تکنولوژی در صنایع بالادستی هستند و مکمل بنگاههای صنعتی در فرایند توسعه فناوری محسوب می­شوند.
روند حرکت تکنولوژی در گذشته نشان می­دهد نقش این مراکز در توسعه تکنولوژی روند صعودی داشته است. این روند را در توجه بنگاههای بزرگ به سرمایه ­گذاری در امور تحقیق و توسعه می­توان دید. (نمودار۲-۱)

۲-۶- تکنولوژی و بازار نفت و گاز
تقاضای بازار نفت و گاز روند فزاینده­ای را دنبال می­ کند و پیش بینی می­ شود این روند در آینده هم ادامه یابد. این افزایش تقاضا با کاهش ذخایر نفت و گاز جهانی توام شده است. عمر ذخایر نفت و گاز در کشورهایی مانند امریکا که یکی از برزرگترین تولیدکنندگان و مصرف­ کنندگان انرژی جهان است در حال افول است. این مسئله برای اروپا هم صدق می­ کند.

آنچه می ­تواند این شکاف را پر کند کشف مخازن نفتی جدید و بالابردن بازده یا نرخ بازیافت مخازن موجود است. از طرف دیگر افزایش تقاضا به بالارفتن قیمت نفت می­انجامد. قیمت­های بالا، بهره برداری از میادین کوچک و نفت­های با کیفیت پایین را اقتصادی می­ کند. لازمه تحقق این مسائل، تکنولوژی است. فشار بازار نقش خاصی در جهت­دهی توسعه فناوری در آینده دارد.
از طرف دیگر کاهش ذخایر انرژی خصوصاً در کشورهای توسعه ­یافته صنایع نفت آنها را بیشتر به طرف بازار کشورهای نفت خیز و گرفتن سهمی در فعالیت­های صنعتی آنها می­کشد.
تقریباً شصت درصد ذخایر انرژی جهان در کشورهای عضو اوپک قراردارد. بنگاههای بین ­المللی و کشورهای توسعه ­یافته به وسیله عرضه تکنولوژی­های جدید و روش­های اقتصادی و سیاسی می­کوشند تا سهمی از بازار صنایع بالادستی این کشورها پیدا کنند و به این وسیله جریان تامین انرژی مطمئن به بازارهای خود را تضمین کنند و از مزایای این بازار صنعتی استفاده کنند.
تاثیر این بازار و روند کلی توسعه تکنولوژی را می­توان در موارد زیر خلاصه کرد:

 

 

• فناوری­های افزایش بازیافت نفت از مخازن (^[۶]IOR^[7] , EOR)

 

 

 

• تکنولوژی­های بهره ­برداری از میادین کوچک و متوسط

 

 

 

• فناوری آب­های عمیق

 

 

۲-۷- نقش نفت در اقتصاد ایران
استفاده از نفت در اقتصاد ایران برای توسعه، با سه انگیزه انجام می­ شود:

دانشگاه آزاد اسلامی واحد نراق

پایان نامه برای دریافت درجه کارشناسی ارشد (M.A)

مدیریت بازرگانی گرایش بین الملل

عنوان :

شناسایی و رتبه بندی عوامل استراتژیک رفع مشکلات صادرات لوازم خانگی با بهره گرفتن از تکنیک تاپسیس در شرکت تولیدی لوازم خانگی آنتیک

استاد راهنما :

جناب آقای دکتر علی حمیدی زاده

نگارش :

محمد جعفری

پاییز ۱۳۹۳

واحدنراق

صورتجلسه دفاع

با تاییدات خداوند متعال جلسه دفاع از پایان نامه کارشناسی ارشد آقای:. محمد جعفری به شماره دانشجویی ۹۱۰۹۰۵۶۴۳ در رشته مدیریت بازرگانی –گرایش بین الملل تحت عنوان:

“شناسایی و رتبه بندی عوامل استراتژیک رفع مشکلات صادرات لوازم خانگی با بهره گرفتن از تکنیک تاپسیس در شرکت تولیدی لوازم خانگی آنتیک”

با حضور استاد راهنما، استاد(استادان)مشاور و هیات داوران در دانشگاه آزاد اسلامی واحد نراق به تاریخ / / ۱۳ تشکیل شد.در این جلسه پایان نامه با موفقیت مورد دفاع قرار گرفت.

نامبرده نمره __________ با امتیاز………………….. دریافت نمود.

استاد راهنما: امضاء تاریخ

استادمشاور(مشاوران): امضاء تاریخ

استاد داور: امضاء تاریخ

مدیرگروه آموزشی: امضاء تاریخ

معاون پژوهش و فناوری: امضاء تاریخ

واحد نراق

تعهد نامه اصالت پایان نامه

اینجانب محمد جعفری دانش آموخته مقطع کارشناسی ارشد ناپیوسته در رشته مدیریت بازرگانی که در تاریخ ……………………..از پایان نامه خود تحت عنوان

“ شناسایی و رتبه بندی عوامل استراتژیک رفع مشکلات صادرات لوازم خانگی با بهره گرفتن از تکنیک تاپسیس در شرکت تولیدی لوازم خانگی آنتیک “

با کسب نمره …………….. و درجه …………………..دفاع نموده ام بدینوسیله متعهد می شوم :

این پایان نامه / رساله حاصل تحقیق وپژوهش انجام شده توسط اینجانب بوده ودر مواردی که از دستاوردهای علمی وپژوهشی دیگران (اعم از پایان نامه، کتاب، مقاله و…) استفاده نموده ام، مطابق ضوابط ورویه موجود، نام منبع مورد استفاده وسایر مشخصات آن را در فهرست مربوط ذکر ودرج کرده‌ام .

این پایان نامه / رساله قبلا برای دریافت هیچ مدرک تحصیلی (هم سطح، پایین تر یا بالاتر) درسایر دانشگاه ها وموسسات آموزش عالی ارائه نشده است .

چنانچه بعد از فراغت تحصیل قصد استفاده وهرگونه بهره برداری اعم از چاپ کتاب، ثبت اختراع و ….ازاین پایان نامه داشته باشم، از حوزه معاونت پژوهشی واحد مجوزهای مربوطه را اخذ نمایم

چنانچه در هر مقطعی زمانی برخلاف موارد فوق ثابت شود، عواقب ناشی ازآنرا می پذیرم و واحد دانشگاهی مجاز است با اینجانب مطابق ضوابط ومقررات رفتار نموده ودر صورت ابطال مدرک تحصیلی ام هیچگونه ادعایی نخواهم داشت .

محمد جعفری

سپاسگزاری

با تشکر و سپاس از اساتید محترم دانشگاه آزاد واحد نراق و علی الخصوص استاد محترم

جناب آقای دکتر علی حمیدی زاده

که همواره مرا در جمع‌ آوری و تدوین این پروژه یاری نموده اند .

تقدیم

با بوسه بر دستان پدرم

به او که نمی دانم از بزرگی اش بگویم یا مردانگی سخاوتش یا سکوت و مهربانی اش

به مادر عزیزم

دریای بی کران فداکاری و عشق که وجودم برایش همه رنج بود و وجودش برایم همه مهر

فهرست مطالب

فصل اول

۱ – ۱٫ مقدمه ۲

۱-۲٫ بیان مسأله ۴

۱-۳٫ اهمیت موضوع تحقیق و انگیزش انتخاب آن ۷

۱- ۴٫ اهداف تحقیق ۹

۱-۵٫ سوالات تحقیق ۹

۱-۶٫ روش تحقیق ۹

۱-۷٫ جامعه آماری ۱۰

۱-۸٫ نمونه آماری ۱۰

۱-۹ . ابزار جمع‌ آوری داده‌ها واطلاعات ۱۱

۱-۱۰٫ روش تجزیه و تحلیل داده‌ها و اطلاعات ۱۱

۱-۱۱٫ تعاریف متغیرها و واژه های کلیدی ۱۲

۱-۱۱-۱٫تعاریف نظری ۱۲

۱-۱۱-۱-۱٫ استراتژی ۱۲

۱-۱۱-۱-۲٫تحلیل SWOT 12

۱-۱۱-۱-۳٫فرصت ها و تهدید ها ۱۳

۱-۱۱-۱-۳-۱٫فرصت ها ۱۳

۱-۱۱-۱-۳-۲٫تهدید ها ۱۴

۱-۱۱-۱-۴٫ نقاط ضعف و قوت ۱۴

۱-۱۱-۱-۴-۱٫ قوت ها ۱۴

۱-۱۱-۱-۴-۲٫ضعف ها ۱۵

۱-۱۱-۱-۵٫ تکنیک تاپسیس ۱۵

۱-۱۲٫ قلمرو تحقیق ۱۶

۱- ۱۲-۱٫ قلمرو موضوعی تحقیق ۱۶

۱- ۱۲-۲٫ قلمرو مکانی تحقیق ۱۶

۱- ۱۲-۳٫ قلمرو زمانی تحقیق ۱۶

۱-۱۳٫مدل مفهومی پژوهش ۱۷

فصل دوم

۲-۱٫ مقدمه ۱۹

۲-۲٫ صادرات ۲۱

۲-۳٫ مزایای صادرات ۲۲

۲-۴٫ مشکلات و موانع صادرات ۲۳

۲-۵٫ تعیین نرخ ارز مناسب با صادرات ۲۶

۲-۶٫ صنعت لوازم خانگی ایران ۲۶

۲-۷٫ صادرات لوازم خانگی ۲۹

۲-۸ . برنامه ریزی استراتژیک ۳۰

۲-۹ . ویژگی های مهم برنامه ریزی استراتژیک ۳۱

۲-۱۰٫ شناخت و تحلیل محیط داخلی و خارجی ۳۲

۲-۱۱ . تدوین و طراحی استراتژی ۳۳

۲-۱۲٫ فرایند انتخاب استراتژی ۳۴

۲-۱۳٫ تعیین ماموریت و تهیه بیانیه ماموریت سازمان ۳۴

۲-۱۴ . چشم انداز سازمان(شرکت). ۳۸

۲-۱۵٫ اهداف شش گانه برنامه ریزی در سازمان ۴۰

۲-۱۶ . ماتریس تجزیه تحلیل قوت ها، ضعف ها ، فرصت ها و تهدیدها(SWOT) 42

۲-۱۷ . مراحل ساخت ماتریس swot 45

۲-۱۸٫ بررسی عوامل خارجی * شناسایی فرصت ها وتهدید ها ۴۶

۲-۱۹٫ بررسی عوامل داخلی ۴۸

۲-۲۰٫نقاط ضعف و قدرت صنعت لوازم خانگی ۵۰

۲-۲۱٫ مهمترین راهبردهای میانی برای دستیابی به اهداف زنجیره تامین لوازم خانگی و اداری الکتریکی و الکترونیکی ۵۲

۲-۲۲٫شرکت لوازم خانگی آنتیک ۷۰

۲-۲۳٫ پیشینه پژوهش ۸۵

۳-۱٫ مقدمه ۹۴

۳-۲٫ روش تحقیق ۹۵

۳-۳٫ جامعه آماری……………………………………………………………………………………………………………. ۹۹

۳-۴٫ نمونه آماری ۹۹

۳-۵ . ابزار جمع‌ آوری داده‌ها و اطلاعات…………………………………………………………………………….۱۰۰

۳-۵-۱٫ منابع داده ها ۱۰۰

۳-۵-۲٫ ابزار گردآوری داده ها ۱۰۰

۳-۶٫ روایی و پایایی ۹۹

۳-۶-۱٫ آلفای کرونباخ ۹۹

۳-۷٫ روش تجزیه و تحلیل داده‌ها و اطلاعات ۱۰۰

۳-۷-۱٫ تکنیک تاپسیس ۱۰۱

فصل چهارم

۴-۱٫ مقدمه ۱۰۳

۴-۲٫ شناسایی فاکتورهای مهم SWOT 1058

۴-۲-۱٫ پرسشنامه SWOT 1058

۴-۲-۲٫ تحلیل پرسشنامه با بهره گرفتن از پارتو ۱۰۷۱۰

۴-۳٫ رتبه بندی عوامل استراتژیک با topsis 1135

۴-۵٫جمع بندی ۱۲۴۸

فصل پنجم