برآورد عرضه نیرو از منابع داخلی:
قبل از مبادرت به کارمندیابی و استخدام از خارج از سازمان باید نیرو های موجود در داخل سازمان بررسی و معین شود برای مشاغلی که انتظار می رود در آینده بدون متصدی بمانند یا در اثر گسترش عملیات سازمان ایجاد شوند چه تعداد نیرو را می توان از منابع داخلی تامین کرد. روش های اصلی برآورد نیرو های موجود در سازمان عبارتند از :
الف) فهرست موجودی مهارت های مدیریتی : در مورد تهیه فهرست موجودی مهارت ها در سازمان ( در مرحله اول فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی ) توضیح داده شد. در مواردی ممکن است که تهیه فهرست مهارت ها تنها شامل مدیران و کسانی شود که برای تصدی پست های مدیریتی در نظر گرفته شده اند . فهرستی که بدین شکل به دست می آید اصطلاحا فهرست موجودی مهارت های مدیریتی خوانده میشود. در فرم هایی که برای جمع آوری اطلاعات درباره مدیران طراحی شده است علاوه برسوالات عمومی از قبیل سطح تحصیلات ، تجربیات ، سوابق استخدامی و مهارت های فرد سوالات دیگری نیز مطرح می شود که با بررسی آنها می توان قابلیت ارتقا ، شایستگی ، توانایی و استعداد ، جنبه های شخصی و سایر صفات و خصوصیات مدیر را مطالعه و آمادگی او را برای احراز پست های بالاتر و مسولیت های سنگین تر ارزیابی کرد.

ب) جدول جایگزینی : جدول جایگزینی تصویر روشنی از وضعیت استخدامی افراد در سازمان یا در واحد هایی از سازمان به مدیر ارائه می دهد. علاوه بر این ابزاری است که به وسیله آن می توان بنا به به مورد وضعیت عرضه و تقاضا را تعیین نمود . از این جدول برای تعیین مسیر شغلی افراد و پیش بینی هایی که باید برای پرورش و آماده سازی آنها به عمل آید نیز استفاده می شود. تنظیم جدول جایگزینی کاری وقت گیر است اما مطالعات مهم را به صورت طبقه بندی شده و کامل برای تصمیم گیری های مربوط به نیروی انسانی در اختیار برنامه ریزان قرار میدهد، طبیعی است هر قدر در تنظیم جدول معیار ها و شاخص های دقیقتر و واقعی تری برای تعیین شایستگی و قابلیت ارتقای کارکنان به کار برده شود،اقدامات مبتنی برآن نیز صحیحتر و موثرتر خواهد بود.
ج) نظر سرپرست : گروهی از محققان معتقدند که هیچکس بهتر از فردی که سپرستی کاری را به عهده دارد. نمی داند که انجام دادن آن کار به چند نفر نیاز دارد یا چند نفر برای انجام دادن آن کار آمادگی دارند. سرپرستان به دلیل تجربه و بینشی که درباره ماهیت و ویژگی های مشاغل تحت سرپرستی خود پیدا کرده اند،بدرستی و به سرعت میتوانند تعداد کارکنان مورد نیاز یا تعداد افراد موجود برای کار را برآورده کنند.در این روش سرپرست هر واحد با توجه به اهدافی که برای واحد او در نظر گرفته شده است پیش بینی می کند:

• • چه وظایف و عملیات جدیدی باید انجام گیرد و به چه نیرو هایی نیاز است؟

• • چه وظایف و عملیاتی را باید حذف کرد؟

• • وظایف و مسیولیت های فعلی چه تغییری خواهد کرد؟

• • به حجم عملیات چه مشاغلی باید افزود شود و در نتیجه نیاز به اضافه کاری خواهد بود؟

• • از حجم عملیات چه مشاغلی باید کاسته شود و در نتیجه کارکنان آن وقت اضافی خواهند داشت؟

• • هزینه ها چه تغییری خواهد کرد و چه تاثیری در بودجه تعیین شده برای واحد خواهد داشت؟

گزارش های سرپرستان درباره نیاز های استخدامی واحد ها به نظر مسیولان مربوط می رسد و بعد از بررسی تجدیدنظر و انجام اصلاحات لازم برای مدیر رده بالاتر در سلسله مراتب سازمانی ارسال می شود. با تکرار این کار انبوه گزارشات از واحد ها،واحدها،دوایر،اداراتو حوزه های مختلف سازمانی به سوی رده های بالای سازمان رفته درنهایت به نظر رییس اداره و سایر مسئولان برنامه ریزی نیروی انسانی می رسد. با مطالعه و مقایسه گزارشات رسیده از بخشهای مختلف گزارش نهایی درباره پیش بینی نیاز های استخدامی سازمان تهیه و تقدیم مدیر عامل و سایر مدیران ارشد می گردد.
د) روش دلفای : در جلسات تصمیم گیری گروهی هنگامی که اعضا روبروی یکدیگر می نشینند،رودربایستی به وجود می آید که مانع از ابزار صریح عقاید واقعی می گردد. اصولا کارایی روش دلفای هنگامی بیشتر است که اعضا از هویت یکدیگر آگاه نباشند و ندانند به جزء خودشان چه کسان دیگری در تصمیم گیری مشارکت دارند.در این روش یکسری پرسشنامه میان اعضاء توزیع و نظر های آنها جمع آوری می شود و طی مراحلی به نظر اکثریت می رسد این مراحل عبارتند از :
۱) برای هریک از اعضای گروه به طور جداگانه و محرمانه پرسشنامه ای فرستاده میشود که در آن مساله مورد نظر مطرح و از عضو خواسته میشود هر راه حلی که به فکرش میرسد بنویسد.
۲) هر یک از اعضای گروه بدون ذکر نام خود پرسشنامه را تکمیل میکند و آن را به ایستگاه مرکزی ارسال می دارد. در انجام نظرات گردآوری و خلاصه میشود و بر ارسال اطلاعات به دست آمده پرسشنامه جدیدی تنظیم و مجددا برای اعضاء ارسال میگردد.
۳)اعضاء پرسشنامه دوم را تکمیل میکنند و آن را به ایستگاه مرکزی بر میگردانند
۴) مراحل دوم و سوم آنقدر تکرار میشود تا نظرات تا حدممکن به هم نزدیک شود.
۲- برآورد عرضه نیرو از منابع خارجی
اگر در نتیجه برآوردی که از منابع داخلی به عمل آمده است معلوم میگردد که نیروهای موجود در سازمان برای انجام دادن امور یا تصدی پست های سازمانی در آینده کافی نخواهند بود،مسیولان سازمان باید به منابع خارجی یعنی نیرو هایی از خارج از سازمان متوسل شوند. میزان عرضه نیرو در بازار کار به وضعیت عمومی اقتصادی ،بازار های محلی کار و بازارهای تخصصی کار بستگی دارد..

الف) وضعیت عمومی اقتصادی : پیش بینی وضعیت عمومی اقتصادی بخصوص میزان بیکاری اولین قدم برای برآورد عرضه نیروی انسانی در بازار کار است، زیرا هرقدر میزان بیکاری کمتر باشد عرضه نیرو نیز کمتر و در نتیجه کارمندیابی مشکلتر خواهد بود. بدین منظور می توان از آمار و ارقامی که بانک مرکزی، وزارت کار امور اجتماعی،سازمان امور استخدامی و سایر موسسات دولتی و همچنین دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی منتشر می کنند استفاده نمود.

ب) بازار های محلی کار : علاوه بر وضعیت عمومی اقتصادی، وضعیت بازارهای محلی نیز در میزان عرضه نیرو بسیار موثر است. برای مثال اگر در شهر یا منطقه ای، کارخانه بزرگی راه اندازی یا تعطیل شود این امر در کمیابی یا فراوانی نیروی کار در آن شهر یا
منطقه اثر می گذارد علاوه بر این کار خانه ای که در مجاورت شهر بزرگ و پرجمعیتی قرار گرفته است مسلما از نظر دسترسی به نیرو های مورد نیازش در وضعیت مناسبتری خواهد بود تا کارخانه ای که در مکانی دور افتاده و خالی از سکنه قرار گرفته است.
ج) بازار های تخصصی کار: ممکن است که سازمان به افرادی با تخصصهای خاصی نیاز داشته باشد در این صورت موضوع مورد توجه تامین تخصصهای مورد نظر است و مناسب بودن وضعیت عرضه نیروی انسانی به تنهایی کمکی به سازمان نمی کند،بدیهی است هر قدر کارکنانی با تخصصهای ویژه تری مورد نیاز سازمان باشدکارمندیابی نیز دشوارتر است.

• • مرحله پنجم : مقایسه عرضه و تقاضا

آخرین مرحله در فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی مقایسه تقاضای سازمان برای نیروی انسانی و عرضه آن است. نتیجه این مقایسه از سه حالت خارج نیست:
تقاضا با عرضه مساوی است: در چنین حالتی تعداد کارکنان کافی است و لازم نیست اقدامی صورت گیرد فقط در صورتی که تخصص نیرو ها با اهداف اتی سازمان متناسب نباشد باید دور های آموزشی به خصوصی طراحی و برپا شود تا افراد با گذاراندن آنها مهارت های ضروری و مورد نیاز سازمان را بیاموزند.
تقاضا بیشتر از عرضه است : در این حالت نیاز سازمان به نیرو بیشتر از تعدادی است که در حال حاضر در سازمان وجود دارند. در چنین وضعیتی علاوه بر تعیین تعداد نفرات باید تخصصها و مهارتهای مورد نیاز به طور دقیق، مشخص شود. برای تامین کسری نیرو سازمان باید به اقداماتی از قبیل کارمندیابی، انتخاب و استخدام نیروهای جدید،آموزش کارکنان،تربیت مدیر،فراخوانی کسانی که سازمان را ترک کرده اند استخدام پیمانی یا اضافه کاری توسل شود.
تقاضا کمتر از عرضه است : در این حالت نه تنها سازمان برای نیل به اهداف خویش در آینده نیازی به استخدام نیروهای جدید نخواهد داشت.بلکه نیروهای موجود نیز بیش از نیاز سازمان است. به عبارت دیگر سازمان با اضافه نیرو مواجه است. (سعادت،۱۳۸۳،۸۴)
۲-۶-۵- روش های برآورد نیروی انسانی مورد نیاز
الف) روش روندیابی _ پیش بینی نیاز های آتی سازمان به نیروی انسانی را می توان با مطالعه تعداد افرادی که در چند سال گذشته به استخدام سازمان درآمده اند آغاز کرد.با محاسباتی که انجام می گیرد احتمال ادامه این روند تعیین میشود و مبنای پیش بینی نیاز های آتی سازمان به نیروی انسانی قرار میگیرد.
ب) روش نسبت یابی _ روش دیگر برای پیش بینی تعداد کارکنان مورد نیاز تعیین نسبتی است که میان یک عامل معین (مانند حجم فروش ) و تعداد افراد مورد نیاز وجود دارد.
ج) روش همبستگی _ رابطه آماری میان دو متغیر را می توان به وسیله روش همبستگی محاسبه کرد، در این روش ارتباط میان میزان فعالیتی در سازمان و تعداد افراد مورد نیاز بررسی میشود. چنانچه ارتباط و همبستگی میان این دو عامل وجود داشته باشد می توان پیش بینی کرد در صورت تغییر میزان فعالیت مورد نظر تعداد افراد مورد نیاز چقدر خواهد بود. پیش بینی هایی که براساس روش همبستگی انجام میگیرد به مراتب دقیقتر از پیش بینی هایی است که براساس دو روش قبلی یعنی روش روند یابی و روش نسبت یابی انجام گیرد.