مدیریت بر یک مجموعه انسانی یعنی اینکه توجه به مشکلات و نقاط برجسته کارکنان است. برداشت مدیریتی در موسسات صنعتی غالباً بدین طریق است که از نقاط برجسته و توانمندیهای کارکنان استفاده و کیفیتهای مطلوب کارکنان، به‌شکل منطقی در اختیار اهداف سازمان قرار داده می‌شود. ولی زمانی که در کنار کیفیتهای مطلوب، کارکنان دچار مشکل می‌گردند، مدیریت صحیحی براین مشکلات اعمال نمی‌شود. کارکنان دارای مشکلات شخصی، سازمانی و خانوادگی متعددی هستند و عدم توجه به آنها می‌تواند بذر تخلفات را در سازمان بکارد. فردی که مشکلاتش در حد مقدورات حل و فصل نگردد، بخشی از انرژی خود را به حل مشکل خود اختصاص می‌دهد و این امر باعث می‌گردد که کار سازمان را به‌خوبی انجام ندهد، کم‌کاری و یا سهل‌انگاری کند، در نتیجه زمینه تخلف در او شکل می‌گیرد. بنابراین، در این بخش، مدیریت می‌تواند حتی با همدردی با کارکنان از تخلفات آنها جلوگیری کند(قربانی، ۱۳۹۲).
ب: تقسیم کار ناعادلانه:
تقسیم کار یکی از سازوکارهایی است که مدیریت بدان وسیله می‌تواند کار واحد و یا سازمان خود را به‌نحو مطلوبی در بین کارکنان سرشکن سازد. در سازمانها اگر از این سازوکار درست استفاده نشود هم کارهای سازمان انجام نخواهد گرفت و هم نارضایتی کارکنان به‌بروز تخلف منجر خواهد شد. چرا که در تقسیم کار ناعادلانه به عده‌ای کارهای زیادی ارجاع می‌شود و عده‌ای دیگر از زیر کار فرار می‌کنند و این مسئله زمینه‌های تخلف را در کارکنان ایجاد می‌کند. بنابراین، مدیریت می‌تواند باآگاهی از مبانی تقسیم کار از این سازوکار در راستای سازندگی سازمان و بالندگی کار خود بهره گیرد. یکی از مهارتهای مهم و حیاتی مدیران برای بالندگی، تشخیص تقسیم متوازن اطلاعات است به‌منظور تقسیم مسئولیت‌پذیری. تمام کارکنان باید به این موضوع اشراف داشته باشند که کار آنها در کمک به تصویر بزرگ، یعنی کار سازمان در کل تا چه حد کمک می‌کند. انجام این کار فقط منوط است به اینکه کارکنان را کاملاً از امور آگاه ساخت و بعد بر آن مبنا کارها را تقسیم کرد(آلبرت و دیگران[۱۰]، ۲۰۱۰).
پ: عدم استفاده از سازوکار ارزیابی عملکرد کارکنان:
اینکه در سازمانی گفته می‌شود دوغ و دوشاب فرقی ندارد. به‌عنوان یک واقعیت تلخ سازمانی نیاز به توجه و کالبدشکافی جدی دارد. درصدی از ریشه‌های تخلف کارکنان ناشی از این است که مدیریت سازمان، سازوکاری برای توجه به افراد برجسته ندارد و یا به آن بی‌توجه است. ارزیابی عملکرد، فرآیندی است رسمی که کارگر را از بازخورد شخصیتی نتایج مثبت یا منفی عملکرد شغلی خود آگاه می‌کند. و موجب می‌گردد که فرد نقاط ضعف خود را رفع کند. به‌طور کلی عدم استفاده مدیریت از ارزیابی عملکرد کارکنان به‌طرق زیر به تقویت زمینه‌های تخلف کارکنان کمک می‌کند:
- انگیزه کار و تلاش در فرد ضعیف می‌گردد؛
- احساس بی‌عدالتی در کارکنان شکل می‌گیرد؛
- افراد به نقاط قوت و ضعف خودشان واقف نمی‌گردند؛
- کارکنان هیچ‌گونه تلاشی برای بالندگی خود نمی‌کنند؛
- معیار کار درست و غیردرست برای کارکنان مشخص نیست(دارمن و مارتین[۱۱]، ۲۰۱۱).
ت: تفویض اختیار ناآگاهانه و ناقص:
تفویض اختیار عبارتست از این که مدیر قسمتی از اختیارات خود را به مرئوسان انتقال دهد. تفویض اختیار همانند سایر مولفه‌های مدیریت فرایندی است که دارای مراحلی بوده و روش های خاص خود را دارد و به‌صورت قطعی نیست که در یک زمان در سازمان انجام گرفته و تمام شود. تفویض اختیار دارای فراز و نشیبهای فراوانی است، گاهی‌اوقات شدت می‌یابد و گاهی اوقات کم‌رنگ می‌شود. درهرحال امری است که دائماً درحال شکل‌گیری و تکامل است. مراحل و فراگرد تفویض اختیار را می‌توان به شرح زیر بیان کرد(شریعتی، ۱۳۸۸).
باتوجه به فرایند مذکور مدیریت به‌جای اینکه از سازوکار مذکور در راستای پرورش و بالندگی کارکنان و سازمان بهره‌گیرد به لحاظ ناآگاهی، نتایج نامطلوبی عاید افراد و سازمان می‌کند. بدین‌معنی که در مراحل مختلف تفویض اختیار زمینه‌های بروز تخلف به‌وجود می‌آید. در مرحله واگذاری وظایف، مدیر سازمان بایستی برمبنای اصول تفویض اختیار وظایف و مسئولیتها را مقوله‌بندی و اولویت‌بندی سازد و با یک نظام‌مندی خاص بعضی از آنها را واگذار کند. تجربه نگارنده بیانگر این است که در این مرحله بعضاً مدیران از نظام‌مندی خاص بهره نگرفته و وظایفی را تفویض می‌کنند که انجام آن از عهده زیردست خارج است و درنتیجه فرد ناخواسته به عدم کارایی، سهل‌انگاری و عدم انجام درست کارها کشانده می‌شود. در مرحله اعطای اجازه و حق تصمیم‌گیری هم مدیران اجازه و حق تصمیم‌گیری متناسب با وظایف محول شده به کارکنان نمی‌دهند که این امر موجب بروز عدم تعادل شده و فرد متوسل به شیوه‌های غیررسمی برای انجام کار شده که در شیوه‌های غیررسمی زمینه‌های کشانده‌شدن فرد به تخلف وجود دارد. از طرف دیگر بسیار هم مهم است در مرحله آخر تفویض اختیار، معیارهای مشخص و معینی برای حسن انجام کار کارمند و یا زیردست تعیین نمی‌شود و بعضاً پس از تفویض اختیار به‌جای کنترل و راهنمایی فرد رها می‌شود و پس از مدتی فرد رها شده از مسیر اصلی کاری منحرف که این امر نیز زمینه‌های بروز تخلف را تقویت می‌کند. بنابراین، مدیران با به‌کارگیری درست فرایند تفویض اختیار می‌توانند از بخشی از تخلفات سازمانی جلوگیری کنند(چرچیل و دیگران[۱۲]، ۲۰۱۰).
ج: اعمال تبعیض در اجرای مقررات و ضوابط:
ضوابط و مقررات سازمان برای ایجاد نظم و همنواکردن عملیات سازمان ضروری است. ولی گاهی اوقات ضوابط و مقررات منشأ بروز تخلف می‌شود و آن زمانی است که ضوابط و مقررات ناقص اجرا و یا برای عده‌ای اعمال و برای عده‌ای دیگر نادیده گرفته شود. براین اساس قوانین و مقررات که در سازمان و جامعه برای حل مشکلات و سالم‌سازی محیط تدوین می‌شود اگر خوب اجرا نشود مشکل‌ساز خواهد شد و افراد را وادار به تخلف می‌کند و این موضوع به‌خاطر این است که وقتی برای عده‌ای مقررات و ضوابط درست اجرا نگردید این دسته افراد احساس بی‌عدالتی و تبعیض کرده و سعی در برقراری تعادل و جبران نارسائیها و کم‌توجهی مدیریت در این زمینه می‌کنند. آنها همچنین با نقض مقررات، کم‌کاری، تمرد، بی‌تفاوتی به سازمان از خود واکنش نشان می‌دهند که این واکنشها در عرف سازمان تخلف محسوب می‌گردد. بنابراین، مدیران بایستی سعی کنند با اجرای صحیح ضوابط و مقررات، ریشه‌های تخلف را در بین کارکنان بخشکاند. زمانی که افراد یک سازمان درعمل احساس کردند ازطریق قانون حق به حق‌دار می‌رسد، رشک و حسد نسبت به همدیگر، دشمنی، تضاد منفی، عداوت و… در جامعه جای خود را به دوستی، اخوت، همیاری، نوع دوستی و … می‌دهد که این کیفیت ها در زندگی سازمانی موجب ارتقا و تقویت سطح بهره‌وری سازمان می‌گردد.
۶- استفاده از امکانات و موقعیتها: یکی از شیوه‌های کارساز و عملی برای تغییر رفتار کارکنان این است که مدیران به‌عنوان فرهنگ‌کاری کنند که دیگران از آنها الگوی عملی بگیرند، در بسیاری از گروه ها یا سازمانها، رهبر لازم است خود نمونه بارز رفتاری باشد که از افراد گروه انتظار می‌رود. مثلاً یک رهبر مذهبی لازم است در محافل عمومی، مظهر فضایل اخلاقی باشد که دیگران را به آن موعظه می‌کند و یا یک فرمانده نظامی که می‌خواهد سپاه او با شجاعت و جسارت در جنگ پیشروی کند باید خود نمونه‌ای از این شجاعت و جسارت باشد. عملکرد مدیران در استفاده نامتعارف از امکانات سازمانی مثل خودرو، پاداشها، امکانات رفاهی، تسهیلات و وامها و… موجب به‌وجود آمدن تفکر تخلف در کارکنان می‌گردد و این بخاطر این است که کارکنان به مدیران خود تأسی می‌کنند. زمانی که یک مدیر یک درجه از روال معمول انحراف پیدا کرد، زیردستان چنددرجه به خود حق انحراف می‌دهند. در یک بررسی انجام شده یکی از علل مهم تخلفات کارکنان عملکرد مدیران در استفاده نامتعارف از امکانات سازمانی اعلام شده است که این زنگ خطری است برای مدیران تا در بهره‌برداری از امکاناتی که جهت انجام وظایف شغلی دراختیار آنان قرار گرفته نهایت دقت و سعی را بکنند و کنترلها را درونی سازند. بر این اساس، لازم است مدیریت سازمانهای صنعتی و تولیدی به‌جای صدور بخشنامه، تدوین ضوابط مختلف کنترلی سازوکاری طراحی کند که بدنه مدیریت سازمان عملکرد خود را در بعد استفاده از امکانات، استاندارد و متعارف کند. این بدان معنی نیست که همه کارکنان به یک اندازه از امکانات استفاده کنند بلکه منظور این است که در عرف و روال سازمان احساس بی‌عدالتی نشود(چالاگالا[۱۳]، ۲۰۱۰).
چ: بی‌توجهی به نیازهای آموزشی کارکنان:
یکی از وظایف مهم مدیریت کارکنان، توجه به آموزش کارکنان درعمل و در ساختار شغل است. امروزه دیگر آموزش و پرورش کارکنان وظیفه یک واحد سازمانی به نام آموزشی نیست بلکه بخش عمده‌ای از آموزشهای عملی و پرورشی کارکنان، به‌عهده مدیریت کارکنان است. مدیری که با عده‌ای کار می‌کند از نزدیک با کار و تخصص، روحیات، رفتار، منش و مجموعه شخصیت کاری فرد آشنایی کافی و عمیقی پیدا می‌کند و به‌طور واقعی می‌تواند درمورد نقاط قوت و ضعف او اظهارنظر کند. تجربه نگارنده بیانگر این است که بخشی از ریشه تخلفات کارکنان ناشی از ناآگاهی از کار و شرح وظیفه و سیاستهای سازمان است که در این زمینه مجموعه مدیریت به‌عنوان یک فرایند پرورش اگر وقت و حوصله آموزشی کارکنان را ندارد بایستی حداقل دربرآورد و بیان نیازهای آموزشی کارکنان مدد برساند. به‌طورکلی مدیریت با برآورد نیازهای آموزشی کارکنان می‌تواند تخلفات را کاهش دهد:
- از آموزشهای تکراری جلوگیری و خستگی به نشاط تبدیل می‌شود؛
- آموزش واقعی و جهت‌دار شده و نقاط کور کار فرد برطرف می‌گردد؛
- فرد پی به اشتباهات خود برده و از این بابت اصلاح می‌گردد؛
- استانداردهای آموزشی اصلاح و درنتیجه توان بلااستفاده فرد به‌کارهای جدید مشغول می‌شود؛
- بهانه «ندانستن» برای انجام تخلف از کارکنان گرفته می‌شود(میائو و دیگران[۱۴]، ۲۰۰۷).
ح: نظارت سیلابی:
اینکه مدیریت کارکنان خود را چگونه تحت نظارت و کنترل قرار دهد، نیازمند روش و سازوکارهای مطلوب است. معمولاً مدیران از مؤ‌لفه‌های مدیریتی به‌صورت فرایندی و متعادل بهره نمی‌گیرند. نظارت و کنترل به‌عنوان یکی از عوامل بازدارنده از انحرافات کاری و سازمانی و رشددهنده توانمندیها و فرایندهای مطلوب، ابزار بسیار مناسبی است که مدیران می‌توانند از آن برای جلوگیری از تخلفات استفاده کنند. زمانی که کارکنان یک واحد و یا سازمان به صورت متعادل تحت کنترل و راهنمایی مدیران خود قرار گیرند گرایشها و تمایل به تخلفات در آن شکل نمی‌گیرد و از این بابت فرد با سلامت کار می‌کند(فلاهرتی و دیگران[۱۵]، ۲۰۰۷).
تجربه نگارنده بیانگر این است که مدیران با کنترلهای سیلابی خود زمینه را برای تخلف کارکنان فراهم می‌سازند. یعنی در یک مقطع زمانی شدیداً کنترل و بازرسی اعمال می‌شود و بعد فراموش می‌گردد و کارکنان نیز با این ریسک خومی‌گیرند. در یک مقطع زمانی کوتاه که کنترل میشوند متعارف و خوب کار کنند و مدت زمانی طولانی را دست به تخلف نمی‌زنند. نظارت و کنترل زمانی می‌تواند به‌عنوان یک سازوکار مدیریتی ثمربخش باشد که در طول زمان کاری اعمال شود. یعنی نظارتهای سیلابی تبدیل به نظارتهای ملایم و دائمی شود تا از تخلفهای ریز کارکنان جلوگیری و کارکنان قبل از آلوده شدن نجات یابند. سازمانها برای حفظ بقای خود و پیشرفت در دنیای رقابتی امروز به بهبود مستمر عملکرد خود نیاز دارند و در این راستا استفاده از نظام های کنترل مدیریت ضروری است(قره چه و کاشی، ۱۳۸۹).
۲-۲-۲ کنترل خروجی، کنترل فعالیت و کنترل ظرفیت:
پنج وظیفه اصلی مدیران عبارتند از برنامه ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی، رهبری و کنترل.
با وجود اهمیت تقریباً یکسان این وظایف، برنامه ریزی نسبت به بقیه اولویت دارد چون سایر وظایف مدیریت پـس از برنامـه ریـزی و بـه منظـور تأمین اهـداف پیش بینی شده آغاز می شوند. برنامه ریزی بدون سازماندهی و انتخاب افراد مناسب برای انجام فعالیت ها و برنامه ها و هم چنین عدم نظارت بر اجرا، امری زاید می باشد(بلوریان، ۱۳۸۹).
سیستم سنجش عملکرد یک سیستم کنترلی است و در مدیریت عملکرد از سیستم های کنترلی استفاده می شود. به منظور روشن شدن نقش سیستم سنجش عملکرد در سازمان ها، مفهوم کنترل و دلایل نیاز سیستم های مدیریت به کنترل بررسی می‌شود. کنترل فرایندی مستمر برای اطمینان از انطباق نتایج واقعی با برنامه های پیش بینی شده است. کنترل ابزاری برای ارزیابی اثربخشی و کارایی سایر فعالیت های مدیریت، یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی و رهبری است(باباکاس و دیگران[۱۶]، ۲۰۱۱).
کنترل دارای گستره وسیع و مراتب و اشکال گوناگونی می باشد که از آن جمله می توان به : نظارت و هدایت حین اجرا، اندازه گیری فعالیتها، فرایندها و نتایج، مانیتورینگ، انواع ممیزی، ارزیابی، رسیدگی و بازنگری و … و روش های کسب اطمینان از حصول اهداف و برنامه ها و اجرای اصلاحات مورد نظر اشاره کرد(باباکاس و دیگران، ۲۰۱۱).
۲-۲-۲-۱ فرایند کنترل
۲-۲-۲-۱-۱ سطح استـراتژیک
فرایـنـدی اسـت کـه بـه منـظـور کنـترل روند تصـمیـم گـیـری ها و تعیین هـدفهای کلـی سـازمـان یـا تـدویـن مجـدد استراتژی های بلندمدت در رسیدن به هـدفهای سـازمان صـورت می گیرد. برای انجام این نوع کنترل، فعالیتهای فرعی به شرح زیر بر اساس برنامه تعیین شده باید اجرا شوند(باباکاس و دیگران[۱۷]، ۲۰۱۱):
الف)کنترل صحت مفروضات پایه ای برنامه ریزی استراتژیک
با توجه به اینکه استراتژی‌ها بر پایه و بر اساس یکسری مفروضات بنا میشوند، لذا اولین بعد مفهوم استراتژی که بایستیکنترل شود، مفروضات برنامه ریزیمیباشد. مفروضات برنامه ریزی بر دو اساس وضعیت داخلی و وضعیت محیطی (پیشبینی شده) سازمان تعیین می‌گردند و ممکن است این مفروضات به صورت غلطینتیجهگیریشده باشند یا اینکه بدلیل تغییرات جدید، اعتبار خود را از دست داده باشند. لذا در این فعالیت فرعی صحـت و اعتبار مفـروضات برنامه ریزیبا توجه به شایستگی هایکلیدی مؤسسه و اقتضائات محیطیمورد بررسی و کنترل قرار میگیرند(باباکاس و دیگران، ۲۰۱۱).
ب) کنترل تغییرات درونی و بیرونی
یکی دیگر از ابعاد استراتژی‌ها که بایستیمورد بررسی و کنترل قرار گیرد، بررسیاثر تغییرات درونی و بیرونی، که در شکل تغییرات در قوتها و ضعفها وتهدیدها بروز مینماید، میباشد. باتوجه به اینکه استراتژیهای سازمان بر اساس وضع موجود و پیشبینی شده طراحی می‌شود، لذا تغییرات وضع موجود یا وضعیت پیشبینیشده موجب تغییر در گزینههای موجود می‌گردد، که بایستی اثر این تغییرات محیط مورد بررسی و در صورت لزوم برای تعریف مجدد استراتژی‌ها به کار گرفته شود(آلبرت و دیگران[۱۸]، ۲۰۱۰).
ج) کنترل صحت اجرایفرایند برنامه‌ریزی استراتژیک
سـازمانها بدون اجـرای صحـیـح استراتـژی های تدوین شده نمی توانند به اهداف مورد نظر خود دست یابند، پس در زمینه اجرای صحیح استراتژی ها نیز به نظام های کنترلی نیاز داریم(باباکاس و دیگران[۱۹]، ۲۰۱۱).
د) بررسی ادواریجامع استراتژی‌ها (بازنگری استراتژیک
برای کنترل کلی و سیستماتیک و در نظر گرفتن تعاملات تمامی ابعاد استراتژی ها، شامل مفهوم و اجرا، بازنگری استراتژیک پس از طی یک دوره خاص از اجرای استراتژی ها به صورت ادواری صورت می گیرد(باباکاس و دیگران، ۲۰۱۱)
۲-۲-۲-۱-۲ سطح فرآیندی
فرایندی است که به وسیله آن مدیریت اطمینان می یابد که اهداف و استراتژی های تعیین شده از طریق زنجیره ای از فرایندهای مورد نظر به شکل برنامه های عملیاتی توسط واحدهای مختلف سازمان جاری میشوند. در این سطح، کنترل توسط مالکان فرایند و تحت نظر مدیریت سازمان صورت می گیرد(محمدی و عباسی، ۱۳۸۸).
۲-۲-۲-۱-۳ سطح وظیفه ای
فرایندی است برای اطمینان از اینکه در راستای برنامه عملیاتی و جاری سازی برنامه ها به منظور نیل به اهداف و استراتژی‌ها، وظایف مشخص واحدهای وظیفه ای به طور مؤثر و مناسب انجام یافته است(محمدی و عباسی، ۱۳۸۸).
۲-۲-۳ نظام کنترل مدیریت
بررسی تأثیر مؤلفه های کنترل مدیریت فروش در گرایش به کارآفرینی سازمانی در بین کارکنان بخش فروش فروشگاه های زنجیره ای اتکا و رفاه شهر کرمانشاه- قسمت ۸
