از نظر برنز، رهبری تحول آفرین عموماً برتر از تبادلی است (استون و همکاران، ۳۵۰:۲۰۰۴). رهبری تحول آفرین با تاکید بر روی نیازها، ارزش ها و روحیات پیروان در ایجاد مسولیت اخلاقی در پیروان تلاش می نماید. رهبران تحول آفرین با خلق ایده ها و چشم اندازهای جدید و با ایجاد اعتماد و شور و شوق در میان مدیران و کارکنان در جهت تغییر و تحول در سازمان ها عمل می نمایند و نوید بخش توسعه و بهبود عملکرد سازمان هستند.
۲-۱۰)چالش های پیش روی سازمانها و رهبری تحول آفرین
رهبری تحول آفرین به نوعی رهبری اطلاق می شود که در آن رهبران دارای موهبت الهی هستند و برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آنها را هدایت می کنند. فولمر، گیبز و گلدسمیت اشاره می کنند که جهانی شدن‌، مقررات زدایی، تجارت الکترونیک و تغییر سریع تکنولوژیک، شرکتها را مجبور به ارزیابی مجدد روش فعالیت خودشان می‌کند. ناپایداری و پیچیدگی ممکن است قابلیت پیش بینی محیط را خیلی پایین آورد و بر نوع رهبری در حال ظهور در سازمان تاثیر بگذارد. در یک محیط ناپایدار، سبک جدید مدیریتی که دارایی های نامشهود را قادر به توسعه و ظرفیتهای پویا را قادر به فعالیت کند، مهم است.

سازمانها نمی‌توانند چنین ائتلاف مجدد استراتژیک را بدون تاکید بر یک رهبری تحول آفرین خلق نمایند. گیبنز به پیچیدگی و کمیابی محیطی به عنوان عوامل خارجی تاثیر گذار بر شکل رهبری تحول آفرین مورد نیاز، توجه نمود(مطلبی اصل،۱۳۸۶). بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالش های شرکت ها در هزاره سوم، این است که چطور سازمان ها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهنده آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شرکتها زندگی کنند.
یک چالش بزرگ برای رهبران تحول آفرین در هزاره سوم، یافتن راههایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آنهاست. یکی دیگر از چالشهای پیش روی رهبران تحول آفرین، تنوع زیاد نیروی کار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگهای گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژه‌ای باشند. بنابراین رهبران تحول آفرین باید یاد بگیرند که باورها، ارزشها، رفتارها و فعالیتهای تجاری-رقابتی شرکتها را در نواحی و فرهنگهای متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند.
چالش دیگر  پیش روی رهبران تحول آفرین این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیت های شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.
پاوار و ایستمن پذیرش رهبری تحول آفرین را به عنوان یک عامل مهم تسهیل کننده ظهور رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار داده اند. آنها پذیرش سازمانی رهبری تحول آفرین را حدی تعریف کرده اند که یک سازمان به وظایف رهبری تحول آفرین نظیر بیان چشم انداز ، تزریق ارزشها و ایدئولوژی جدید و پیوند دادن علائق فردی و جمعی پاسخ می دهد یا به آنها کمک می کند. بنابراین ناپایداری محیط خارجی ممکن است به پذیرش رهبری تحول آفرین از طرف اعضای سازمان تاثیر بگذارد. زمانی که محیط خارجی ناپایدار و آینده سازمان در خطر است، اعضای سازمان ممکن است به آسانی تلاش یک رهبر تحول آفرین را از طریق معرفی تغییرات عمده برای انسجام مجدد شرکت قبول کنند. یک رهبر تحول آفرینی مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است.
۲-۱۱)مزایای رهبری تحول آفرین در سازمان
از مقایسه فعالیت های رهبران تحول آفرین و سنتی در می یابیم با وجود تغییر و تحولات و ناپایداری ها و عدم اطمینان محیطی  که بر سازمان ها تاثیر گذارند، نیاز به رهبران تحول آفرین است تا شاهد افزایش عملکرد در سازمان ها باشیم. رهبری تحول آفرین  می کوشد تا با ایجاد فرصت های خوب جهت بهبود عملکرد سازمان های امروزی که قادر به توقف روند سرعت تغییرات نیستند در جهت پیش بینی تغییرات محیطی عمل کند. سازمان ها برای موفقیت نیازمند رهبران تحول آفرین هستند تا انگیزه تحول را ایجاد  و با سرمایه گذاری مداوم در توسعه کارکنان، چشم اندازی مطلوب پیش روی افراد در جهت رسیدن به آرمان های مطلوب ترسیم نمایند.
رهبری تحول آفرین ممکن است به چندین شکل باشد . برنز دو نوع رهبری تحول آفرین را شناسایی کرده است: اصلاح طلب و تکامل گرا . «اصلاح طلب روی اجزا کار می کند در حالی که تکامل گرا بر روی کل، کار می کند. اصلاح طلب در جستجوی اصلاحات هماهنگ با روندهای موجود و سازگار با اصول و تئوری‌های متداول است‌. تکامل گرا به دنبال تعیین مسیر ، جلوگیری یا نقض تئوری‌ها و تغییر اصول است. رهبران تحول آفرین یک چشم انداز سازمانی پویا خلق می کنند که اغلب یک دگرگونی در ارزشهای فرهنگی برای انعکاس نوآوری بیشتر را ضروری می سازد. رهبری تحول آفرین همچنین به دنبال برقراری یک رابطه بین علائق فردی و جمعی است تا به زیردستان اجازه کار کردن برای اهداف متعالی را بدهد(مطلبی اصل،۱۳۸۶).
رهبران تحول آفرین به چند دلیل موثر هستند :
آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای پیروان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند ، احتمالا قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می‌انگیزانند.
براساس نظر پاوار و ایستمن، اثربخشی یک رهبر تحول آفرین نتیجه سه عامل است ؛ موقعیت نسبی سازمان در پیوستار پذیرش سازمانی(پذیرش تغییر)، درجه تطبیق فرایند تحول آفرینی لازم برای موفقیت سازمان و فرایند رهبری تحول آفرینی که در سازمان در حال اجراست و قابلیت‌های رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول‌آفرینی. انعطاف پذیری این اطمینان را می دهد که سازمان ظرفیت فعالیت پویا یا پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر را دارد و بنابراین یک مزیت رقابتی ایجاد کرده یا مزیت رقابتی موجود را حفظ می کند. یک رهبر تحول آفرین ، تغییر را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازی هم برای مدیران و هم کارکنان خلق می‌کند(مطلبی اصل، ۱۳۸۶).
۲-۱۲)مؤلفه های رهبری تحول آفرین
رهبری تحول آفرین برای عملی شدن به چهار مؤلفه یا عامل که به عنوان عناصر تشکیل دهنده این نظریه نیز شناخته شده اند نیاز دارد. آولیو و دیگران ۴ رفتار اصلی که رهبری تحول آفرین را تشکیل می دهند به شرح زیر بیان می دارند:
نفوذ آرمانی^[۵۴] (ویژگیهای آرمانی - رفتارهای آرمانی) :
در این حالت فرد، خصوصیات رهبر کاریزماتیک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسین زیردستان است، زیردستان او را به عنوان یک الگو و مدل می‌شناسند و سعی می‌کنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ویژگی های آرمانی و رفتارهای آرمانی است. نفوذ مطلوب باعث می شود که رهبران به عنوان مدل هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند(تونکه نژاد ،۱۳۸۶).
انگیزش الهام بخش^[۵۵] :
رهبر کارکنان را ترغیب می‌کند تا به هدف و قابل دستیابی بودن آن با تلاش، باور پیدا کنند. این افراد معمولاً نسبت به آینده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بین هستند. برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آنها صورت می پذیرد. تاکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان (امیرکبیری و همکاران،۱۳۸۵).
ترغیب ذهنی^[۵۶]:
رهبر به صورت ذهنی کارکنان را بر می‌انگیزد. این رهبران پیروانشان را تشویق می‌کنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و فروض بدیهی را مورد سؤال قرار دهند. آنها پیروان را ترغیب می‌کنند که مشکلات را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پیاده کنند.
برانگیختن پیروان بوسیله رهبری به منظور کشف راه حلهای جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان است. در واقع رفتار رهبر، چالشی را برای پیروان ایجاد می‌کند که دوباره در مورد کاری که انجام می‌دهند، کوشش و تلاش و در مورد چیزی که می‌تواند انجام یابد دوباره تفکر کنند(امیرکبیری و همکاران،۱۳۸۵).
ملاحظات فردی^[۵۷] :
رهبر نیاز های احساسی زیر دستان را برآورده می‌کند. این رهبران نیازهای افراد را تشخیص می‌دهند و به آنها کمک می‌کنند تا مهارتهایی که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. این رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه ای را صرف پرورش دادن، آموزش و تعلیم کنند (اسپکتور و همکاران^[۵۸]، ۲۰۰۴: ۱۸-۱۹).
توجه به تفاوتهای فردی پیروان و ارتباط با تک تک آنها و تحریک آنها از طریق واگذاری مسئولیتها برای یادگیری و تجربه آنها است. افراد به وسیله رهبران حمایت می شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نیازهای شخصی آنها نگران هستند.
مهمترین ویژگی عصرکنونی عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی سازی و تغییرات فزاینده تکنولوژیکی است. موفقیت با این شرایط و موقعیت، مستلزم تغییر در فعالیتها و وظایف سازمانی و چگونگی اداره و به ویژه رهبری سازمانها است. مدیران برای موفقیت و ایفای نقش مؤثر در سازمان علاوه بر دارا بودن نگرش اقتضایی نسبت به متغیرهای محیطی، باید سازمان و مدیریت را به عنوان یک سیستم مدنظر قرار دهند و با این نگرش به بررسی رفتار کارکنان بپردازند و شیوه و سبک رهبری خود را بر اساس واقعیت و شرایط، ماهیت کار و وظایف و خصوصیات کارکنان انتخاب کنند.
بنابراین سازمانهای موفق به رهبرانی نیازمند هستند که با ژرف‌نگری، جهت مناسب و مسیر آینده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسیر هدایت کنند و انگیزه ایجاد تحول را در کارکنان به وجود آورند(گودرزوند و همکاران، ۱۳۸۹). رهبران تحول آفرین با خلق ایده ها، چشم اندازهای جدید مسیر تازه ای از رشد و شکوفایی را فرا روی سازمان ها قرار می دهند و نوید بهبود عملکرد سازمان ها خواهند بود.
۲-۱۳)مفهوم تعهد سازمانی
اندیشه تعهد، موضوعی اصلی در نوشته های مدیریت است. این اندیشه، یکی از ارزشهای اساسی است که سازماندهی بر آن متّکی است و کارکنان بر اساس ملاک تعهد، ارزشیابی میشوند. اغلب مدیران اعتقاد دارند که این تعهد، برای اثربخشی سازمانی ضرورتی تام دارد. همچنین مطالعات مختلف در سازمانهای مختلف نشان میدهد برای این‌که کارکنان بتوانند کارآیی بیشتر و تمایل قوی برای ماندن در شغل خود داشته باشند از دلبستگی شغلی نیز برخوردار باشند و همچنین احساس تعهد بالایی به انجام وظایف خود نمایند؛ که این خود موجب احساس مسئولیت، درک عمیق از شغل و از خودگذشتگی میشود. نخستین عامل ایجادی در بدست آوردن اهداف سازمانی تعهد سازمانی است. (دیک و متکالف، ۲۰۰۱ :۱۲).
تعهد سازمانی به این معنا است که کارمندان هدف ها و ارزش های سازمانی را اتخاذ کنند و با داشتن اعتقاد بالا در آنها به طور قوی در سازمان باقی خواهند ماند و این یک موضوع جدی است. با احترام گذاشتن به استفاده موثر عوامل انسانی که به یک ارزش اصلی برای سازمان تبدیل می شود(کافمن و سنگه ۱۹۹۳).
تعهد سازمانی، شاخصی است از وفاداری فرد نسبت به سازمان و این که فرد سازمان را معرف خود بداند و به اصطلاح به وجود چنین سازمانی بر خود ببالد (رابینز ،۱۳۸۴ : ۴۶). تعهد سازمانی یک نگرش مهم شغلی و سازمانی است که در طول سال‌های گذشته مورد علاقه بسیاری از محققان رشته های رفتار سازمانی و روان‌شناسی خصوصاً روان‌شناسی اجتماعی بوده است (رکنی نژاد، ۱۳۸۶).
این نگرش در طول سه دهه گذشته دستخوش تغییراتی شده است که شاید عمده ترین این تغییر در قلمرو مربوط به نگرش چند بعدی به این مفهوم تا نگرش یک بعدی به آن بوده است(رابینز ،۲۰۰۵ : ۴۶). همچنین با توجه به تحولات اخیر در حیطه کسب و کار از جمله کوچک سازی‌ها و ادغام‌های شرکت‌ها در یک‌دیگر عده ای از صاحب‌نظران را بر آن داشته تا اظهار کنند که اثر تعهد سازمانی بر دیگر متغیرهای مهم در حوزه مدیریت از جمله ترک شغل، غیبت و عملکرد کاهش یافته است و به همین جهت بــررسی آن بی مورد است (ساقروانی ،۱۳۸۸). اما عده ای دیگر از محققان این دیدگاه را نپذیرفته و معتقدند که تعهد سازمانی اهمیت خود را از دست نداده است و همچنان می تواند مورد توجه قرار گیرد (فرهنگی ،۱۳۸۴)
تعهد سازمانی مانند مفاهیم دیگر رفتارسازمانی^[۵۹] به شیوه های متفاوت تعریف شده است. معمولی ترین شیوه برخورد با تعهد سازمانی آن است که تعهد سازمانی را نوعی وابستگی عاطفی به سازمان درنظر می گیرند.
براساس این شیوه فردی که به شدت متعهد است هویت خود را از سازمان می گیرد، در سازمان مشارکت دارد و با آن در می آمیزد و از عضویت در آن لذت می برد (ساروقی ، ۱۳۷۵). پورتر و همکارانش (۱۹۷۴) تعهد سازمانی را پذیرش ارزش‌های سازمان و درگیر شدن در سازمان تعریف می کنند و معیارهای اندازه گیری آن را شامل انگیزه ، تمایل برای ادامه کار و پذیرش ارزش‌های سازمان می دانند. چاتمن و اورایلی (۱۹۶۸) تعهد سازمانی را به معنی حمایت و پیوستگی عاطفی با اهداف و ارزش‌های یک سازمان، به خاطر خود سازمان و دور از ارزش‌های ابزاری آن (وسیله ای برای دست‌یابی به اهداف دیگر) تعریف می کنند (رنجبریان ،۱۳۷۵).
تعهد سازمانی درجه نسبی تعیین هویت فرد با یک سازمان خاص و درگیری و مشارکت او با‌ آن سازمان است و سه عامل را شامل می شود:

1. 1. اعتقاد قوی به اهداف و ارزش های سازمان

1. 1. تمایل به ادامه رابطه فرد با سازمان و حصول اطمینان از تداوم آن است(کای و همکاران^[۶۰]، ۲۰۰۹).

۳-آرزو و خواست قوی و عمیق برای ادامه عضویت در سازمان(پورتر^[۶۱]، ۱۹۸۳).
۴-تعهد کارکنان به سازمان، مولد دارایی های نامشهود است. پژوهش ها نشان می دهند که تعهد کارکنان، نیروی قوی و موثر در موفقیت سازمان ها به شمار می رود(کلورسون،۲۰۰۲). تعهد سازمانی، نگرش درباره وفاداری کارکنان به سازمان و یک فرایند مستمر است که به واسطه مشارکت افراد در تصمیمات سازمانی، توجه به افراد، سازمان، موفقیت و رفاه سازمان را می رساند(سیرت دوست، ۲۰۰۵). تعهد سازمانی با توانمندسازی ارتباط معنا داری دارد و استقلال عامل مهمی در اعتمادسازی است و اعتماد باعث تمایل به ریسک پذیری بالا می شود و اکثر تغییرات سازمانی مثبت ناشی از وجود اعتماد بین مدیران و کارکنان هستند.
تفویض اختیار‌، حس خودهدایتی را در افراد به وجود آورده و موجب ابتکار عمل در رفتارها و فرایندهای کاری آنان می شود. آلبرت (۲۰۰۵) معتقد است، تعهد اثربخش، نگرش تغییر، هدف جابجایی و افزایش ـ عملکرد فوق العاده به وسیله رهبر اثرگذار ایجاد می شوند(فرای و همکاران^[۶۲]، ۲۰۰۵).
پورتر، تعهد را براساس نیروی کلی همانندسازی (تعیین هویت) و مشارکت یک فرد در سازمان تعریف می کند. در این دیدگاه تعهد ناشی از سه عامل می شود.
۱ - قبول اهداف و ارزشهای سازمان
۲ - تمایل به همکاری با سازمان برای کسب اهدافش
۳ - میل به باقی ماندن در سازمان (استیزر، ۱۹۸۹: ۵۷۷ - ۵۷۶).
در این دیدگاه، تعهد به عنوان یک مفهوم تک بعدی نگریسته شده است، که تنها متمرکز بر تعهد عاطفی است. سال ها، اندیشمندان درک ما را از تعهد سازمانی با نگــــریستن به آن به شکل چند بعدی تغییر داده اند. این محققان علاقه مند به یک مجموعه وسیعتر از پیوندها بین کارکنان و سازمانها نسبت به آنچه که پورتر مطرح کرد، بوده اند.
درحالی که پورتر متمرکز بر یک پیوند توصیف شده با قبول اهداف سازمان بوده است، تحقیقات محققان بعدی بر انواع تعهد متمرکز شده است که می تواند برای توجیه رفتار فرد و استمرار آن در محیط کار در نظر گرفته شود (مودی،۱۹۹۸:۳۹۰- ۳۸۹). به عقیده سالانسیک تعهد حالتی است در انسان که در آن فرد با اعمال خود و از طریق این اعمال اعتقاد می یابد که به فعالیت‌ها تداوم بخشد و مشارکت مؤثر خویش را در انجام آن‌ ها حفظ کند (به نقل از ساروقی ،۱۳۷۵).
بوکانان تعهد را نوعی وابستگی عاطفی و تعصب آمیز به ارزش‌ها و اهداف سازمان می داند، یعنی وابستگی به نقش فرد در رابطه با ارزش‌ها و اهداف و به سازمان فی نفسه جدای از ارزش ابزاری آن (به نقل از ساروقی ،۱۳۷۵).

ضعیف

خوب

خوب

ضعیف

۲-۸- مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد به عنوان موضوعی دانشگاهی در میانه دهه ۱۹۹۰ مطرح گردید، اما مطالعه زمینه ­های محدودترمرتبط با بهبود عملکرد پیشینه بیشتری دارد. کوشش­های بسیار اندکی برای تعریف اصطلاح مدیریت عملکرد صورت گرفته است(ترک­زاده، ۱۳۹۱). با این حال تعاریف چندی از آن ارائه شده است که می­توان به موارد زیر اشاره کرد.

- اصطلاح مدیریت عملکرد به تمامی رویکردهای یکپارچه و استراتژیک گفته می­ شود که هدف آن بهبود عملکرد سازمانی برای نیل به اهداف استراتژیک سازمان و ترویج ماموریت و ارزش­های سازمان است(مویتا^[۴۱]،۲۰۰۰).
- مدیریت عملکرد، عبارت است از ایجاد نظامی برای بکارگیری اطلاعات به اندازه ­گیری عملکرد سازمان، از طریق بکارگیری نتایج ارزیابی عملکرد در تعیین اهداف، تخصیص منابع و آگاهی دادن به مدیران برای حفظ یا تغییر خط­مشی فعلی به منظور دستیابی به اهداف(لی^[۴۲]، ۲۰۰۱).
- مدیریت عملکرد فرایندی است که از طریق آن سازمان عملکرد خود را با اهداف و استراتژی­ های سازمانی و کارکردی منطبق می­ کند(کلوت^[۴۳]، ۲۰۰۱).
- مدیریت عملکرد را می­توان مجموعه ­ای از اقدامات و اطلاعات تلقی کرد که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدف­ها به شیوه­ای اقتصادی توأم با کارایی و اثربخشی صورت می­گیرد( سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، ۱۳۸۲).
-مدیریت عملکرد عبارت است از فراهم ساختن موفقیت پایدار برای سازمان از راه بهبود توانایی­ها و قابلیت ­های افراد و گروه ­های سازمانی ( آرمسترانگ و بارن^[۴۴]، ۲۰۰۴).
آرمسترانگ و بارن مدیریت عملکرد را فرایندی مداوم و در حال بهبود می­دانند که برای برقراری ارتباط مناسب میان اعضای سازمان، روشن­سازی اولویت­ها، مسئولیت­های شغلی و انتظارات عملکردی، با هدف اعتماد و درک دو جانبه میان سرپرست و کارکنان صورت می­گیرد. همچنین، آنرا شیوه­ای برای تسهیل برقراری ارتباط و ایجاد تفاهم بین کارکنان و سرپرستان بیان می­ کنند که به پیدایش محیط مطلوب­تر کاری و تعهد بیشتر نسبت به کیفیت خدمات(اثربخشی)منجر می­ شود(آرمسترانگ و بارن،۲۰۰۶).
- مدیریت عملکرد فرایند مداوم و پایدار شناسایی، سنجش، توسعه عملکرد افراد و تیم­ها و همسویی عملکرد با اهداف استراتژیک سازمان است(آگوینیس^[۴۵]، ۲۰۱۲).
مدیریت عملکرد، فرایندی است که به واسطه آن می­توان در مورد آنچه سازمان باید به آن دست یابد و چگونگی دست یافتن به آن به درک واحد و زبان مشترک رسید. مدیریت عملکرد از راه بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه­ ها و همچنین، تمرکز بر نقاط ضعف و بهبود­پذیر، به موفقیت سازمان در تحقق اهداف راهبردی و افزایش اثربخشی فرایندهای کاری کمک می­ کند. توسعه عملکرد سازمان مستلزم ارتباط بیشتر استراتزی سازمان، اهداف اساسی سازمان و عملکرد همه افراد آن می­باشد. در این راستا، باید اقدام­هایی صورت گیرد که تک تک افراد از استراتژی و اهداف اساسی آگاه گردند. اهداف باید کاملا واضح و روشن تعریف شوند و انتظارات عملکردی مدیریت نیز به روشنی قابل بیان باشند، تا کارکنان درک روشنی از چگونگی عملکرد خود در سازمان داشته باشند. همچنین، معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان نیز باید از پیش مشخص شود و به آگاهی انان برسد. مدیریت عملکرد بر این باور است که توسعه کارکنان و افزایش کیفیت در سازمان مسئولیتی است که بر عهده هر کدام از کارکنان، مدیران و سرپرستان است. از این رو، هر کدام از آنان باید با این فرایند آشنایی کامل داشته باشند. باید توجه داشت که ارزیابی عملکرد جزء لاینفک مدیریت عملکرد است نه راهی برای دور زدن آن. افزون بر موارد فوق، گروهی از پژوهشگران و صاحبنظران از دیدگاه­ های متفاوتی به بررسی ویژگی­ها و مزایای مدریت عملکرد پرداخته­اند که در جدول ۲-۳- ذکر شده است(ترک­زاده، ۱۳۹۱).
جدول ۲-۳- ویژگی­ها و مزایای مدیریت عملکرد

دیدگاه

ویژگی­ها و مزایای مدیریت عملکرد

سازمانی

تجهیز سازمان به سیستم مدیریت عملکرد، تقویت ارزش­های سازمانی، هماهنگی کارمندان و سرپرستان و تحقق اهداف مورد نظر سازمان، در دسترس بودن اهداف و مقاصد سازمانی برای همگان، ایجاد موازنه بین فشارهای کوتاه مدت برای تولید و نیاز بلند مدت توسعه حرفه­ای کارکنان، ایجاد تعهد سازمانی پایدار، جهت دادن پاداش­های لازم به فعالیت­های برتر در محل کار، برقراری نوعی تناسب بین فرهنگ سازمان و خط­مشی­های ارزشیابی آن، مقابله با ساختار سنتی و ناکارامد حقوق و دستمزد و پرداخت­ها، تمرکز بیشتر بر عملکرد و کارایی افراد، مشاهدات سازمان در یک نگاه، کمک به اتخاذ تصمیم­های شفاف و هم­راستایی عملیات سازمان با استراتژی سازمان.

سرپرستان

ارزیابی راحت­تر کارکنان و تأثیر ارزیابی­ها در افزایش بهره­وری کارکنان، هدایت کارکنان به وسیله سرپرستان و همسو شدن اهداف آن­ها با اهداف سازمان، ایجاد فضای مناسب جهت برقراری ارتباط و گفتگوی صریح، بی­تکلف و دو جانبه بین سرپرستان و کارکنان، تصمیم گیری سرپرستان و کارکنان زیر مجموعه، توجه بیشتر به جنبه­ های مثبت عملکرد کارکنان، اعمال نظام ارزشیابی مدیریت عملکرد بر عهده سرپرستان آماده و آگاه و جدی؛ خود ارزیابی کارکنان به عنوان بخشی از فرایند بازخورد رسمی.

کارکنان

کاهش دشمنی بین افراد سازمان و خطر ناشی از اعمال خشونت بین کارکنان، پرداخت حقوق و مزایا، پاداشها و سایر پرداخت­های جبرانی بر اساس ارزش عملکرد و کارایی افراد، درک بهتر کارکنان از وظایف خود و تلاش جهت دستیابی به اهداف سازمان، اندازه گیری عملکرد کارکنان به طور ملموس، واضح و روشن، دادن فرصت اظهار نظر به کارکنان درباره مسایل، اهداف و برنامه ها، ارائه­ باز خورد کافی و مستمر از طریق منابع گوناگون(سرپرستان، مشتریان، همکاران و… )به کارکنان جهت آگاهی ازموقعیت خود در مورد عملکرد مورد انتظار.

۲-۹- مدل­های ارزیابی عملکرد کارکنان
در این قسمت مهمترین و معروفترین مدل­های ارزیابی منابع انسانی که توسط سازمان­ها، مؤسسات و انجمن­های ملی و بین ­المللی به منظور ارزیابی منابع انسانی سازمان­ها و شرکت­ها مورد استفاده قرار می­گیرند ارائه می­گردد. این مدل­ها به شرح زیر هستند:
۱- مدل جایزه تعالی منابع انسانی ایران
۲- منابع انسانی در مدل بالدریج
۳- منابع انسانی در مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت
۴- مدل سرمایه ­گذاری در منابع انسانی(آی. آی. پی)
۵- مدل توسعه­گر منابع انسانی
۶- مدل تعالی عملکرد تنسی
۷- مدل محیط کار عالی
۸- مدل جوایز بهترین­ها

==
==
==
=
=
=
Where
?=
۳-۱-۶ تحلیل اجزا محدود سازه های بتنی به کمک نرم­افزار Abaqus
یک مدل پلاستیسیته باید شامل سه بخش اساسی زیر باشد:

• • یک سطح تسلیم اولیه در فضای تنش که حد تغییر شکل­های الاستیک را مشخص می­ کند.

• • یک قانون سخت­شدگی که تغییر سطح تسلیم اولیه تحت بارگذاری بیشتر را کنترل می­ کند.

• • یک قانون جریان^[۷] که رابطه تنش-کرنش پلاستیک نموی را می­دهد.

در مدلسازی پلاستیسیته بتن علاوه بر سه شرط بالا فرض وضعیت مقاومت نهایی یعنی شرط گسیختگی که بالاترین حالت تنش است نیز الزامی می­باشد.
نرم­افزار آباکوس برای مدلسازی بتن از سه مدل مختلف استفاده می­ کند:

• • مدل بتن ترک­خورده

• • مدل بتن شکننده

• • مدل بتن آسیب دیده پلاستیک

هر سه مدل مذکور، قابلیت مدلسازی بتن در همه سازه­ها شامل تیر، خرپا، پوسته­ها و اجسام سه­بعدی را دارایند [۹].
۳-۱-۶-۱ مدل بتن ترک­خورده^[۸]
این مدل در محیط Abaqus/Standard می ­تواند مورد استفاده قرار بگیرد. برای زمانی که بتن در معرض بارگذاری یکنواخت قرار دارد مناسب است.
در این مدل فرض می­ شود مهمترین جنبه رفتاری بتن، ترک­خوردگی است. ترک­خوردگی زمانی اتفاق می­افتد که تنش­ها به یک سطح شکست برسند که سطح آشکاری ترک نامیده می­ شود. این سطح شکست یک رابطه خطی بین تنش فشاری معادل P و تنش انحرافی میسز q تعریف می­ کند.
ترک­ها غیر قابل برگشت­اند و در ادامه محاسبات حضور دارند(اما ممکن است باز و بسته شوند). بیشتر از سه ترک نمی­تواند در یک نقطه اتفاق بیفتد(۲ تا در یک مورد تنش صفحه­ای و یکی در مورد تنش تک­محوری). ترک­های بیشتر روند محاسبات را تحت تاثیر قرار می­ دهند. به همین دلیل باید از مدل آسیب دیده پلاستیک استفاده گردد [۹].
۳-۱-۶-۲ مدل بتن شکننده
این مدل تنها در محیط Abaqus/Explicit قابل استفاده است. بر خلاف مدل بتن ترک­خورده که تنها برای بتن­های سازه­ای است، می ­تواند برای مدلسازی مواد دیگر مثل سرامیک یا سنگ­های ترد بکار رود. برای زمانی که ترک­خوردگی کششی رفتار حاکم بر مسئله است از این مدل استفاده می­ شود. در این مدل، رفتار فشاری همیشه الاستیک خطی در نظر گرفته می­ شود و از یک معیار شکست ترد به عنوان ضابطه­ای برای جداشدگی المان­ها استفاده می­ شود.
۳-۱-۶-۳ مدل بتن آسیب دیده پلاستیک^[۹]
مدل بتن آسیب دیده پلاستیک یک قابلیت کلی برای مدلسازی بتن و دیگر مواد شبه ترد در انواع سازه­ها فراهم می­ کند. این مدل بر پایه کارهای lubliner (1989) ارائه و توسطlee و fenves در سال(۱۹۹۸) اصلاح و تکمیل شد. مدل بتن آسیب دیده پلاستیک برخلاف مدل­های دیگر Abaqus می ­تواند در هر دو تحلیل implicit و Explicit بکار رود. بدلیل اینکه در این تحقیق برای مدلسازی مصالح بتن تیرها از از این مدل استفاده شده، در ادامه مدل مذکور را به نحو مبسوط شرح می­دهیم.
این مدل از مفهوم آسیب­دیدگی ایزوتروپیک در محدوده خطی در ترکیب با کشش ایزوتروپیک و فشار پلاستیک جهت نمایش رفتار غیرخطی بتن استفاده می­ کند و دو مکانیزم اصلی برای شکست فرض می­ کند. ترک­خوردگی کششی و خرد­شدگی فشاری(متناسب با رفتار ترد بتن) [۹].
مدل مذکور سه ویژگی اصلی بتن در ساختمان را در نظر می­گیرد [۲۸]:
مقاومت فشاری بزرگتر از کشش است.
زمانی که وارد محدوده پلاستیک می­ شود سختی کاهش می­یابد.
زمانی که بارگذاری از کشش به فشار تغییر می­ کند بخشی از سختی، دوباره بازیابی می­ شود.
در شکل(۳-۱۰) رفتار تنش-کرنش بتن در فشار و کشش هنگام باربرداری دیده می­ شود. سختی بتن زمانی که از محدوده پلاستیک باربرداری می­ شود کاهش می­یابد(برخلاف فولاد که سختی در هنگام باربرداری با سختی اولیه برابر است).
شکل(۳-۱۱) منحنی هیسترزیس بتن را نشان می­دهد. دیده می­ شود زمانی که تنش ماده از کشش به فشار تغییر می­ کند سختی بازیابی می­ شود.
همچنین برای بارگذاری دلخواه حتی بارگذاری چرخه­ای، این مدل مناسب است (مدل smeared برای بارگذاری یکنواخت مناسب بود) و کاهش سختی الاستیک در آن با در نظر گرفتن کرنش پلاستیک هم در کشش و هم در فشار توجیه می­گردد [۹].
۳-۱-۶-۳-۱ روابط تنش-کرنش
در تئوری پلاستیسیته افزایشی، تانسور کرنش کل به دو بخش الاستیک  و پلاستیک  تجزیه می­ شود.

گاهی اوقات شرایط موجود در سازمان به گونه ای است که کارکنان و مدیر هر یک توانایی و انگیزه تغییر را در حیطه کاری خود نمی بینند. به این منظور می توان از روش های گوناگون و همچنینی اصلاحات مختلفی به منظور بهتر شدن شرایط به شرح ذیل وجود دارد:
استفاده از ساختار سازمانی غیر متمرکز از طریق واگذاری اختیار مورد نیاز به زیر دستان ، به منظور تقویت نمودن شرایط ایجاد نوآوری و تغییر در سازمان.
هماهنگی واحدهای افقی بین واحدهای مختلف درون یک سازمان به منظور دستیابی سازمان به توانایی در ایجاد تغییر.
استفاده از تکنیک طوفان مغزی از طریق گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسئله بخصوص با انباشتن تمام ایده هایی که در جا به وسیله اعضا ارائه می گردد بیابند.

استفاده از تکنیک گروه اسمی که در آن از طریق امتیازدهی به نظرات مطرح شده در گروه بهترین ایده انتخاب و تغییر مورد نیاز حاصل می شود.
استفاده از روش گردش تخیلی که از طریق آن ، گروه‌های ایجاد خلاقیت، اعضای گروه را از طریق بکارگیری یک جریان تمثیلی و استعاره‌ای به گردشی تخیلی ترغیب می‌نمایند و در این حالت ایده‌ها و نظرات بدیعی را کشف می‌کنند.
استفاده از روش تفکر موازی. دانشمندان روش معمول تفکر را همانند حفر گودالی توصیف می‌کنند که با افزایش اطلاعات فرد همان گودال را عمیق تر می‌سازد و از دیدن جاهای دیگر برای حفر کردن باز می‌ماند؛ در حالی که تفکر موازی نگاه فرد را به نقاط جدید معطوف می‌سازد و اطلاعات و تجربه‌های جدید صرفاً به اندیشه‌های قبلی افزوده نمی‌شود، بلکه آنها را تغییر داده و الگو و ساختار جدیدی را ایجاد می‌کند.
۵-۶- پیشنهادهایی برای پژوهشگران آینده
در حال حاضر با بررسی های صورت گرفته ، خلاء های ناشی از عدم انجام تحقیقات پیرامون سبک های تفکر بر اساس رویکرد شناختی در بین مدیران ، کارکنان و نیز افراد جامعه ، در منابع فارسی به وضوح دیده می شود و کمتر کسی به پژوهش در این زمینه پرداخته است . بنابراین در بحث پیشنهادهای پژوهشی برای پژوهشگران آینده ، موضوعاتی در ارتباط با این مفهوم ارائه داده می شود.
بررسی ارتباط میان سبک تفکر مدیران با هوش عاطفی؛
بررسی ارتباط میان سبک تفکر مدیران با مهارت های مدیران موثر ؛
بررسی ارتباط میان سبک تفکر مدیران با الگوهای رفتاری آنان؛
بررسی ارتباط میان سبک تفکر مدیران با میزان سیاسی بودن سازمان؛
بررسی ارتباط میان سبک تفکر مدیران با عملکرد مالی سازمان؛
بررسی ارتباط میان سبک تفکر مدیران با ارزیابی عملکرد در سازمان های خصوصی ؛
بررسی ارتباط میان سبک تفکر مدیران با جو سازمانی حاکم بر دانشگاه ها و مراکز آموزش عالی در استان های دیگر ؛
بررسی ارتباط میان سبک تفکر مدیران با هوش معنوی آنان ؛
بررسی ارتباط میان سبک تفکر مدیران با عدالت سازمانی ؛
بررسی ارتباط میان سبک تفکر کارکنان با یادگیری سازمانی ؛
بررسی ارتباط میان سبک تفکر مدیران با سکوت سازمانی؛
بررسی ارتباط میان سبک تفکر مدیران با تمایل به ترک خدمت کارکنان در شرکت های خصوصی.
۵-۷- مشکلات و محدودیت های تحقیق
ارائه اطلاعات و آمارهای بعضاً نادرست و غیرواقعی از جانب برخی از مدیران و معاونان
همکاری ضعیف برخی از دانشگاه ها و مراکز آموزش و عالی
منابع لاتین ، فارسی و کتابخانه ای اندک در مورد سبک تفکر و تحقیقات اندک انجام شده در این زمینه
سختی ارتباط با مدیران و موافقت آنان در ایجاد مساعدت برای همکاری در رسیدن به نتایج مورد نظر
صرف زمان زیاد برای توزیع پرسشنامه ها و جمع آوری پرسشنامه های تکمیل شده در دانشگاه ها
صرف زمان زیاد برای توجیه محتوا و هدف از تحقیق برای معاونان و مدیرا
فهرست منابع :
الف)منابع فارسی:
استرنبرگ، رابرت ج. (۱۹۹۹) . “سبک های تفکر“. ترجمه : علاء الدین اعتماد اهری و علی اکبر خسروی (۱۳۸۱)، تهران: نشر و پژوهش دادار.
امامی پور،سوزان (۱۳۸۰). “بررسی تحولی سبک های تفکر در دانش آموزان و دانشجویان و رابطه آن با خلاقیت و پیشرفت تحصیلی“. رساله دکتری . دانشکده علوم انسانی و اجتماعی دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم تحقیقات .
امیرخانی، ژاله (۱۳۸۱). “ بررسی رابطه بین سبک های تفکر معلمان و دانش آموزان و تأثیر آن بر پیشرفت تحصیلی دانش آموزان” . پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشکده روانشناسی و علوم اجتماعی دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی .
امیدوار ، بنفشه و حسین چاری ، مسعود (۱۳۸۸). “بررسی رابطه سبک های تفکر و راهبردهای مقابله با استرس در دانشجویان دانشگاه شیراز“. مجموعه مقالات چهارمین سمینار سراسری بهداشت روانی دانشجویان، صص ۵۳-۵۱.
ایران نژاد پاریزی، مهدی(۱۳۷۸).” روش های تحقیق در علوم اجتماعی“. چاپ اول ،تهران: انتشارات مدیران.
بست، جان ( ۱۳۷۱ )." روش های تحقیق در علوم تربیتی و رفتاری“. ترجمه : حسن پاشا شریفی و نرگس طالقانی، چاپ اول، تهران:انتشارات آرین.
حسین زاده،امید (۱۳۸۴). “رابطه کارآفرینی مدیران و جوسازمانی با عملکرد دبیران مدارس متوسطه شهر اهواز” . ﭘایان نامه کارشناسی ارشد . دانشکده علوم انسانی دانشگاه شهید چمران اهواز .
حیدری، اسماعیل (۱۳۸۵). “ بررسی و مقایسۀ وضعیت مدارس دولتی و غیرانتفاعی (مقطع متوسطه) شهر زاهدان بر اساس اصول سازمانهای یادگیرنده“. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشکده اقتصاد و علوم اداری دانشگاه سیستان و بلوچستان.
خاکی، غلامرضا(۱۳۷۹). “روش تحقیق در مدریت” . تهران: دانشگاه آزاد اسلامی.
خاکی، غلامرضا (۱۳۸۶)." روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی“. چاپ سوم ، تهران: انتشارات بازتاب.
دسلر ، گری (۱۳۶۸). “مبانی مدیریت” . ترجمه : داوود مدنی ،جلد دوم، چاپ اول، تهران: انتشارات آرین.
دلاور، علی. (۱۳۷۸)." مبانی نظری و عملی پژوهش در علوم انسانی و اجتماعی“. چاپ اول ، تهران: انتشارات رشد.
رحمتی، زهرا (۱۳۸۴). “برسی رابطه سبک تفکر مدیران و جو سازمانی با بهره وری کارکنان ادارات آموزش و پرورش شهر تهران ". پایان نامه کارشناسی ارشد . دانشکده علوم اجتماعی دانشگاه آزاد اسلامی واحد رودهن .
رضائیان،علی(۱۳۸۴). “مبانی سازمان و مدیریت” . تهران : انتشارات سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها .
رضایی دولت آبادی،حسن (۱۳۷۲). “بررسی رابطه بین جو سازمانی و رضایت شغلی کارکنان شرکت ذوب آهن اصفهان“. ﭘایان نامه کارشناسی ارشد . دانشکده علوم اداری و اقتصاد دانشگاه اصفهان .
رنجبر، ابوالفضل (۱۳۸۷). “ بررسی رابطه بین جو سازمانی و رضایت شغلی کارکنان اداره کل تامین اجتماعی استان قم ” . پایان نامه کارشناسی ارشد . دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ﭘردیس قم .
ساده، مهدی (۱۳۷۵) ." روش های تحقیق با تاکیدی بر جنبه های کاربردی“. تهران: انتشارات مولف .
ساروخانی، باقر (۱۳۷۵) ." روش های تحقیق در علوم اجتماعی” . جلد اول، چاپ سوم ،تهران: پژوهشکده علوم انسانی و مطالعات فرهنگی.
سروری،آناهیتا (۱۳۸۱). “بررسی رابطه اجتماعی و سبک تفکر دانش آموزان دوره متوسطه منطقه ۱۰ شهر تهران” . پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشکده روانشناسی و علوم اجتماعی دانشگاه آزاد واحد تهران مرکزی.

تداخل خانواده در کار مبتنی بر توان فرسایی: مشخص کننده این است که عوامل فشارزای زندگی خانوادگی، منجر به تحلیل رفتن سطوحی از توان فرد شده که نشاط و انرژی کارکن، حتی هنگامیکه در محل کار به سر می برد را مختل می کند.
تداخل خانواده در کار مبتنی بر رفتار: مشخص کننده آن است که رفتارهایی که در محیط خانه انجام آنها انتظار میرود، اگر در محل کار فرد نیز بکار روند، ایجاد مشکل می نمایند.
۲-۳ رضایت شغلی
مطالعات اولیه درباب نگرش های مربوط به کار پیش از جنگ جهانی دوم شروع شد.در امریکا احتمالا نافذترین پژوهش ها در باب اثرهای شرایط کار بر رضایتمندی شغلی وبازدهی بود.
نتیجه گیری حاصل از این مطالعات این بود که تاثیر شرایط عادی کار( مثل دوره استراحت و مسائل مالی ) بر روی رضایتمندی شغلی به مراتب کمتر از اهمیت عوارض جسمی وتوجهات مدیریت به کارکنان و نیز منزلتی است که به آنها به عنوان یک گروه آزمایشی می دهد.(بارسونز ۱۹۷۴-برامل وفرند ۱۹۸۱)
نیازهای فرد، محرک و برانگیزاننده او در اقدام به کار جهت رفع این نیازها می باشد. اما چرا برخی از مردم بیشتر از دیگران کار می کنند؟ رابینز در این مورد معتقد است که توانایی انگیزش هر دو در این میان نقش مهمی بازی می کنند و با وجود انگیزش، افراد فعالیت بیشتری انجام می دهند. وی انگیزش را میل کار کردن تعریف می نماید و از دیدگاه او کار باید بتواند برخی از نیارهای افراد را برآورده سازد. اگر هدفی برای فرد از ارزش و اهمیت بیشتری برخوردار باشد فرد برای دستیابی به آن فعالیت بیشتری انجام خواهد داد. تا حدی که همتایان بااستعدادتر را از میدان بدر کند.(کبیری،۱۳۶۹:۵۰) برآورده شدن رضایت خاطر فرد را به وجد می آورد و این احساس رضایت منجربه تحریک فرد برای تلاش بیشتر و کارآیی مطلوب تر می شود. اگر انتظارات فرد از حرفه اش برآورده شود و به هدفی که از انتخاب شغل خود داشته است برسد در او ایجاد رضایت شده و خود را موفق احساس می کند.

کوهلن معتقد است اگر انگیزه های اصلی و مهم فرد در زمینه شغل او و کارهایی که انجام می دهد ارضاء شوند هرچه فاصله بین نیازهای شخصی فرد و ادراک یا نگرش او نسبت به توانایی بالقوه شغل برای ارضاء این نیازها کمتر باشد رضایت شغلی نیز زیاد خواهد بود.(ساعتچی،۱۳۷۲:۲۴)
وجود انگیزش در شغل برای ادامه اشتغال لازم و ضروری است و اگر فرد به شغل خود علاقمند نباشد و در انجام وظایفش برانگیخته نشود ادامه حرفه برایش ملامت آور خواهد بود. ولی برآورده شدن نیازها از طریق حرفه احساس رضایت نسبت به شغل ایجاد می شود.بسته به اهمیت و شدت وجود نیاز و میزان ارضاء آن توسط حرفه، احساس رضایت نیز بیشتر خواهد بود.
هاپاک^[۴۴] رضایت شغلی را مفهومی پیچیده و چند بعدی تعریف می کند که با عوامل روانی، جسمانی و اجتماعی ارتباط دارد. تنها یک عامل موجب رضایت شغلی نمی شود بلکه ترکیب معینی از مجموعه عوامل گوناگون سبب می گردند که فرد در لحظه معینی از زمان از شغلش احساس رضایت نماید و به خود بگوید که از شغلش راضی است و از آن لذت می برد. فرد با تأکیدی که بر عوامل مختلف از جمله درآمد، ارزش اجتماعی شغل، شرایط کار و فرآورده های اشتغال در زمان ها ی متفاوت دارد. به طرق گوناگون احساس رضایت از شغلش می نماید.
نویسنده فوق الذکر تلقی شغلی را با رضایت شغلی مقایسه نموده است. طرز تلقی شغلی عبارت است از عکس العمل فرد نسبت به جنبه ای از کارش و مجموعه طرز تلقی های فرد نسبت به جوانب مختلف حرفه اش رضایت شغلی او را تشکیل می دهد.(شفیع آبادی،۱۳۷۲:۱۲۴)
بخشی از رضایت شغلی از مقایسه شرایط واقعی کار با انتظارات از کار و بخش دیگر از طرز تلقی افراد نسبت به کار حاصل می شود. پس در محیط کار طرز تلقی های فرد می تواند عاملی برای ایجاد انگیزه و رضایت باشد. در واقع طرز تلقی میزان احساس مثبت فرد نسبت به هدف یا موضوع خاص می باشد. همانطور که قبلاً گفته شد ادراک فرد از شغلش بهتر از شغل بوده و طرز تلقی فرد از شغل باید در طراحی شغل و انگیزش مدنظر باشد.(رفتار سازمانی مترجم: الوانی، سید مهدی،۱۳۷۴:۱۵۸)
کینز برگ^[۴۵] و همکاران رضایت شغلی را به دو نوع تقسیم می نمایند. اول رضایت درونی که از دو منبع حاصل می شود. یکی احساس لذتی که انسان صرفاً از اشتغال به کار و فعالیت به دست می آورد و نیز لذتی که بر اثر مشاهده یا انجام برخی مسؤلیت های اجتماعی و به ظهور رساندن توانایی ها و استعداد های فردی به دست می آید. دیگر رضایت بیرونی که با شرایط اشتغال و محیط کار ارتباط دارد و هر آن در حال تغییر است. از جمله این عوامل می توان شرایط محیط کار، میزان دستمزد و پاداش و نوع کار و روابط موجود میان کارگر و کارفرما را ذکر نمود. ضمناً رضایت درونی پایدارتر از رضایت بیرونی است.(شفیع آبادی،۱۳۷۲:۱۲۴)
بنابراین با فراهم نمودن امکان پیشرفت و ترقی و سپردن مسؤلیت به افراد و با توجه به رغبت های فردی می توان رضایت پایدارتر ایجاد نمود.
از جمله نظریه های رضایت شغلی که در مورد آنها نیز مثل تعریف و عوامل ایجادکننده رضایت شغلی اتفاق نظر وجود ندارد می توان به نظریات زیر که بروفی بیان می کند اشاره کرد:
۱. نظریه نیازها: که رضایت شغل را به دو عامل وابسته می داند: یکی اینکه چه میزان از نیازهای فرد توسط کار او تأمین می شود و دیگر آنکه چه میزان از آنها تأمین نمی شود. نتیجه ای که از این دو عامل حاصل می شود میزان رضایت فرد از شغلش را معین می سازد.
۲. نظریه انتظارات: که انتظارات فرد را در تعیین نوع و میزان رضایت از شغل مؤثر می داند. مطابق این نظریه اگر انتظارات فرد از شغلش زیاد باشد دیرتر و مشکل تر به رضایت دست می یابد. پس در واقع رضایت از شغل یک مفهوم انفرادی است و باید در مورد هر فرد به طور جداگانه عوامل و میزان آن را بررسی نمود.
۳. نظریه نقشی: در این نظریه به دو جنبه روانی و اجتماعی توجه شده است. در جنبه اجتماعی تأثیر عواملی مثل نظام سازمانی و کارگاهی و شرایط محیط کار مورد توجه است. که همان شرایط بیرونی رضایت از شغل را شامل می شود. جنبه روانی به انتظارات و توقعات فرد توجه دارد. احساس فرد از موقعیت شغلی و فعالیت هایش در انجام مسؤلیت های محوله و ایفای نقش خاص به عنوان عضوی از اعضای جامعه میزان رضایت فرد از شغلش را تعیین می کند. رضایت کلی نتیجه این دو جنبه است.(همان منبع:۱۲۶)
عوامل مؤثر در رضایت و نارضایتی شغلی در سازمان:
از جمله عواملی که بر روی رضایت از شغل مؤثر است عوامل مختلف شغلی می باشند که در ارتباط با آنها اظهارنظرهای مختلفی شده است:
کازمایر^[۴۶] اظهار می دارد که رضایت از شغل و علاقمندی به کار تنها از طریق توجه به عوامل انگیزشی امکان پذیر است.( کازمایر،۱۳۷۰:۷۰) از جمله عواملی که در انگیزش افراد بسیار از آنها نام برده می شود«تشویق» و تنبیه است.
تشویق و پاداش مجموعه یا بخشی از عواملی است که احتمال تکرار یک رفتار پسندیده را افزایش می دهد و تنبیه نوعی آموزش است که هدف آن بهبود در رفتار می باشد. و نیز سرزنش فرد برای جلوگیری از کاری در جهت بهتر ساختن آن است. بنابراین تشویق عامل انگیزنده قوی و نیروی محرکه سازمان است و تنبیه بجا و به موقع نیز موجب بازداشتن فرد از کردار و رفتار ناخوشایند غیر صحیح است. ساده ترین الگوی انگیزش را روانشناسان الگوی محرک و پاسخ نام گذاشته اند و بدین ترتیب است که در برابر هر پیشامدی موجود زنده واکنشی از خود نشان می دهد. شمای زیر این فرایند را نشان می دهد.
پاداش سبب می شود که رفتار قبلی مجدداً بروز کند به این جهت می توان وسیله مهمی برای انجام کارهای مورد نظر مدیریت سازمان باشد.(علوی،۱۳۶۸:۵۱-۴۷)
وقتی که فرد در یک سازمان به کار اشتغال می ورزد و نیروی خود را برای ارائه خدمت یا تولید محصول صرف می نماید و در مقابل انتظار دارد که سازمان این صرف وقت و نیرو را جبران نماید. انگیزه ها همان امکانات مادی و معنوی هستند که به فرد داده می شوند تا رفتار او را در جهت خاصی هدایت نمایند. این عوامل باید برای فرد از اهمیت و ارزش برخوردار باشد.(ساعتچی،۱۳۶۹:۴۲۹) ایجاد جاذبه برای پیوستن فرد به سازمان و حفظ او در سازمان و وادار ساختن وی به عملکرد قابل اعتماد یا اخذ تصمیمات خلاق و بدیع پاداش های گوناگون را طلب می کند. صرف وقت و مهارت های خلاق فرد با آنچه سازمان به او می دهد مبادله می شود.
قدردانی وتشکر از تلاشهای فرد، قوی ترین فعالیتی است که می تواند در پرورش نیروی انسانی به کار رود.(رضائیان،۱۳۷۴:۲۹۴) و البته قدردانی از جانب مراجعین خود می تواند به عنوان یک تشویق منجربه رضایت و دلگرمی کارمند شود.
عوامل تشویق به دو دسته تقسیم می شوند: یکی عوامل مربوط به ویژگی های شخصی و دیگری عوامل رفتاری. عوامل شخصی به خود فرد و تاریخچه زندگی او بستگی دارد مثل وضع تحصیلی و سابقه خدمت. اما میزان تولید و یا کیفیت ارائه خدمات و ایفای وظابف از جمله عوامل رفتاری اند. علاوه بر پاداش های نقدی، پاداش های غیرنقدی نیز وجود دارد مثل لوح های تقدیر، تشویق نامه کتبی یا مرخصی تشویقی و ترفیع به موقع(علوی،۱۳۶۸:۴۹)
یکی دیگر از عوامل بسیار مهم شغلی«حقوق و دستمزد» است. دستمزد به معنی پولی است که در ازای انجام کار به فرد داده می شود. بسیاری از مدیران«حقوق و دستمزد» را مهم ترین عامل انگیزش رفتار فرد در سازمان می دانند در حالیکه روانشناسان معتقد هستند که وقتی نیازهای اولیه کارکنان یک سازمان در حد معقول تأمین شده باشد میزان حقوق، در ردیف سوم تا ششم اهمیت قرار می گیرد و ثابت بودن شغل و توانایی انجام کار و وظایف شغلی بیش از میزان حقوق باعث برانگیختن فرد به کار می شود. (ساعتچی،۱۳۶۹:۴۲۹) تشویق و تحسین و دادن حقوق منطقی و ایجاد رفاه نیز از اصولی است که می توان به وسیله آن درجه نارسایی را پایین آورد و روحیه افراد را بالا برد. مایو(Mayo) معتقد است که برای جلب رضایت و همکاری افراد سازمان باید علاوه بر پاداش مادی با در نظر گرفتن احساسات، عواطف و احتیاجات روحی آنها رضایت خاطر بیشتر و در نتیجه کارایی مطلوب تری به دست آورد. (پرهیزکار ،۱۳۶۸ : ۲۲۴ -۸۱)
البته در جامعه ما که عوامل غیرمادی در پیشرفت کارها مؤثر هستند عوامل دیگری غیر از پول می توانند حائز اهمیت بیشتر باشند. هرزبرگ معتقد است که برای بسیاری افراد پول مهم ترین عامل انگیزشی نیست بلکه جلوی نارضایتی را می گیرد. یعنی کمبود حقوق و مزایا سبب نارضایتی می شود ولی نمی توان با یقین گفت که زیاد بودن آن عامل رضایت از شغل است. آنچه به پول اهمیت انگیزشی می دهد، این است که پول وسیله ای است برای رسیدن به خواسته های گوناگون فرد. با پول می توان نیازهای فیزیکی، امنیتی و اجتماعی را برآورده ساخت و یا گاه با دارا بودن بالاترین میزان دریافتی احساس برتری و احترام و منزلت اجتماعی داشت.(علوی،۱۳۶۸:۴۷)
پول در واقع انگیزه ای بسیار پیچیده است زیرا چنان با دیگر نیازها از جمله نیازهای فیزیولوژیک در هم شده است که با اشکال می توان اهمیت آن را تأیید کرد. مثلاً گاهی پول می تواند اشیاء مادی خاصی را برای فرد فراهم نماید که با داشتن آنها احساس اعتبار نماید. مثل یک منزل شیک و یا ممکن است سمبل مقام باشد و یا حتی خود شکوفایی، مثل راننده برجسته اسپرت بودن. به نظر گلرمن مهم ترین مشخصه پول، قدرت سمبلیک آن در بازار است، یعنی قدرت پول برای خرید. بنابراین چون پول معنای حقیقی و ذاتی خود را ندارد، می تواند سمبل تقریباً همه نیازهایی باشد که انسان از آن در ذهن خود مجسم می کند.(هرسی بلانچارد مترجم: کبیری،۱۳۷۳:۷۲-۷۱)
پول وسیله ای است برای رسیدن به کمترین سطح زندگی که در این سطح با افزایش رفاه ارتقاء می یابد. برای نمونه فردی که به داشتن خانه ای کوچک راضی بوده، ممکن است با ارتقاء این سطح همان اندازه رضامندی را از یک خانه بزرگتر و راحت تر به دست آورد. اما نمی توانیم این مسأله را به همه تعمیم دهیم زیرا برای برخی افراد پول همیشه بیشترین اهمیت را خواهد داشت. در حالیکه برای برخی دیگر پول هرگز چنین ارزشی را ندارد.(کونتز و اودانل مترجم: طوسی،۱۳۷۲:۲۵۰) اما در صورتی که خواسته شود از پول به عنوان یک عامل انگیزشی قوی بهره گرفته شود باید به نکات زیر توجه داشت:
۱- پول برای افراد نیازمند جهت ارضاء نیازها اهمیت بیشتری دارد. پول شاید برای افرادی که در حال تشکیل خانواده هستند مهم ترین عامل باشد و افرادی که از این مرحله گذشته اند نیازشان چندان به پول ضروری نیست.
۲- در برخی از مؤسسات بازرگانی پول برای جذب و حفظ نیروی انسانی به عنوان یک وسیله به کار می رود نه یک عامل انگیزشی.
۳- تأثیر پول به عنوان عامل انگیزشی در مواردی که به کارکنان حقوق مساوی پرداخت می شود کاهش می یابد.
۴- اگر پول یک عامل انگیزشی قوی تصور شود باید حقوق و مزایا متناسب با عملکرد افراد پرداخت شود.
۵- اگر پاداش مادی متناسب با حقوق و دستمزد فرد باشد می تواند تولید انگیزش نماید. اما تناسب حقوق و دستمزد با پاداش به اندازه ای نیست که برای دریافت کننده انگیزش پدید آورد.
اینگونه پرداخت شاید از نارضایتی و جستجو برای تغییر شغل جلوگیری کند. اما اگر چشمگیر و درخور توجه نباشد احتمالاً به صورت یک عامل انگیزشی نیرومند عمل نخواهد کرد.(کونتز و اودانل مترجم: طوسی،۱۳۷۲:۲۵۲-۲۵۰)
اگر کارمندان سازمان از عدالت در پرداخت حقوق برخوردار باشند احساس رضایت شغلی می کنند و در غیر این صورت فشارهای روانی به آنها وارد شده و در نتیجه کمبود تولید یا خدمت حاصل می شود.(علوی،۱۳۶۸:۵۱). به هر حال پول تنها نیروی انگیزاننده نیست اما همواره به عنوان یک نیرون مهم عمل کرده است و در آینده نیز چنین خواهد بود. دشواری اساسی در استفاده از پول به عنوان عامل انگیزشی آن است که در بیشتر سازمانها افراد صرفنظر از عملکرد خود از راه اقدام هایی نظیر افزایش حقوق، ارتقاء بر اساس ارشدیت و افزایش رتبه خود به خود سهم خود را از این توجه سازمانی دریافت می کنند. و در این صورت نمی توان اطمینان داشت که پول باز هم بتواند به عنوان یک عامل محرک قوی محسوب شود یعنی اگر حقوق کارکنان نیازهای مادی آنها را تأمین کند افزایش حقوق نمی تواند عامل انگیزشی برای انجام دادن وظایف شغلی باشد.(همان منبع:۲۳۰)
به طور کلی ارزش پاداش های نقدی و پولی در جوامع مختلق متفاوت است ولی به هر صورت اهمیت آن در انگیزش کارکنان نباید نادیده گرفته شود. ضمناً قاعده مشخصی برای تشویق و ایجاد انگیزش در کارکنان موجود نیست و هر مدیری باید با توجه به نوع پاداش و عوامل تشویقی که در اختیار دارد و نیز موقعیت و وضعیت افراد، پاداش مناسب را انتخاب کنند. برای آنکه پاداش و تشویق بتواند نقش برانگیزاننده داشته باشد، باید با رفتار خاص کارکنان مرتبط باشد. یعنی اگر رفتار فرد منجربه تولید یا کارایی بیشتر می شود پاداش در رابطه مستقیم با این رفتار خاص ارائه شود. این رفتارها ممکن است میزان تولید، حضور مرتب در کار، عدم ترک شغل و نداشتن سابقه سوء استفاده و نظایر آن باشد.(ساعتچی،۱۳۶۹:۴۳)
مزایای شغلی نیز از عوامل دیگری است که بخشی از دریافتی و یا خدمات خاص مثل بیمه و باز نشستگی را شامل می شود. مزایای مقرری مستمر و غیر مستمر به جز حقوق ماهیانه برای تصدی پست هایی در سازمان بر اساس درجه و طبقه شغلی پست های اشغال شده در سازمان است. در بر خی منابع رفاهی، سرویس ایاب ذهاب، غذاخوری و تسهیلات مربوط به آن تهیه مسکن شرکت تعاونی، باشگاه ورزشی و تفریحات سالم همگی جزء این خدمات محسوب می شوند. بیمه و بازنشستگی به منظور ایجاد امنیت اقتصادی و تأمین معاش زندگی کارمند و خانواده اش در زمان بیکاری، بیماری و پیری تهیه و اجرا می گردد. ایاب و ذهاب در شهرهای بزرگ یکی از مشکلات اساسی کارکنان مؤسسات مختلف است. در مؤسساتی که کارکنان تمام روز یا دونوبت کار می کنند وجود سالن غذاخوری و تسهیلات آن امکان تغذیه مناسب و سالم را فراهم نموده و ضمناً از تلف شدن وقت و انرژی افراد می کاهد. تهیه خانه و مسکن نیز یکی دیگر از مشکلات ساکنین شهرهای بزرگ است و یکی از وظایف خاص مدیریت هر مؤسسه کمک به کارکنان در جهت مسکن است و از جمله این کمکها می توان به ایجاد خانه های سازمانی، پرداخت وام مسکن یا کمک هزینه مسکن اشاره دارد. شرکتهای تعاونی به دلیل قیمتهای نازلتر و نزدیکی به محل کار و صرف وقت کمتر جهت خرید اجناس مورد نیاز در تأمین رفاه و آسایش کارکنان حائز اهمیت هستند و وجود برنامه های رفاهی باعث ایجاد فرصت برای رفع خستگی های ناشی از کار و فعالیت و نیز ایجاد روحیه دوستی و رفاقت بین کارکنان و افراد خانواده آنها می گردد.(میر سپاسی،۱۳۷۵:۳۷۴-۳۵۹).
تنبیه نیز یک عامل دیگر است که برخی معتقد هستند به شکل ترس ازدست دادن کار یا درآمد ویا تنزل به عنوان یک عامل نیرومند عمل کرده و خواهد کرد. اما باید پذیرفت که تنبیه، خود عامل انگیزش نیست و بدین سبب برای جلوگیری از رفتارهای ناخوشایند باید جلوی امتیازها و پاداش هایی که این گونه رفتارهای ناخوشایند را پدید آورده گرفت. چنانچه کارمند دریابد که بی توجهی او به کار یا مراجع موجب محرومیت او از امتیازاتی خواهد شد، رفتار خود را رضایت بخش تر خواهد کرد. بدین ترتیب اهمیت و تأثیر حذف پاداش به مراتب بیشتر از اعمال تنبیه خواهد بود و فرد می باید از کاری که موجب بیرون راندن او از سازمان می شود اجتناب نماید. (علوی،۱۳۶۸:۵۲-۵۱)
علیه رغم آنچه در همه پژوهش ها و نظریه های انگیزشی که در سالهای اخیر با آنها برخورد می شود، هنوز تشویق و تنبیه به عنوان عاملهای نیرومند در نظرگرفته می شوند. در این میان عوامل بی شمار دیگری نیز وجود دارد که می توانند بر انگیزش انسان تأثیر بگذارند.(کونیز و اودانل مترجم: طوسی:۲۲۹)
از جمله عوامل مربوط به محیط«ارتباط و نحوه ارتباط بین فردی(با مافوق همتایان و زیردستان)» است. ارتباط فرآیندی پویا است که زیربنای بقاء، رشد و تحول تمام سیستم های زنده در سازمان است. ارتباط یکی از نقشها و وظایف حیاتی انسان می باشد که به وسیله آن انسان یا سازمان، ارگانهای داخلی خود را با هم مرتبط می سازند. یعنی مبادله افکار، احساسات، عقاید و معانی بین دو نفر از طریق علائم و اشارات.(میر سپاسی،۱۳۷۹:۴۱۰-۴۰۹)
گروهی، ارتباطات را در سازمان منحصر به مکالمات اداری و نامه ها می دانند و آن را مترادف با مکالمات اداری در نظر می گیرند. اما از ارتباط معانی گوناگون در ذهن افراد وجود دارد. در مدیریت، ارتباط شامل اطلاعات و مفاهیم بین افراد شاغل در یک سازمان است و به منظور تنها وقایع و نظرات نیست بلکه احساسات و عواطف را نیز دربر می گیرد. پس ارتب اطات عبارت است از انتقال و تبادل اطلاعات، معانی و مفاهیم و احساسات بین افراد در سازمان.(الوانی،۱۳۷۴:۱۶۸)
انسان به خاطر اجتماعی بودن، گروه های اجتماعی و محیط اجتماعی برای زندگی خود و دیگران به وجود می آورد. هر یک از افراد گروه های اجتماعات بشری روحیات خاص دارند و همانندی مطلق در سلوک و رفتار آنها مشاهده نمی شود و افرادی که به عضویت سازمانهای اجتماعی درمی آیند، هر کدام یک نوع اندیشه، عقیده، احساس و به طور کلی شخصیت خاص دارند. برخی کم کارند و پاره ای پرشور و زرنگ و گروهی اندیشمند و متفکر. با در نظر گرفتن خصوصیات فوق، آمیزش و مراوده افراد انسانی با یکدیگر کاری بسیار پیچیده است. تلاش و فعالیت اجتماعی انسانها در چهارچوب سازمانهای اجتماعی صورت می گیرد و از این تلاشها در جهت نیازمندیها استفاده می شود. در واقع افراد انسانی با هم مجتمع می شوند تا در فعالیتهای اجتماعی شرکت کنند و در این حالت در میان آنها نوعی رابطه روحی و روانی و به عبارت دیگر رابطه احساسی و عاطفی ایجاد می شود و براثر ایجاد این نوع رابطه معنوی بر سلوک و رفتار یکدیگر تأثیر می گذارند. دیویس این روابط انسانی را عاملی محرک در داخل و خارج سازمانهای اجتماعی می داند.(پرهیزکار،۱۳۶۸: ۱۲-۶)
۲-۳-۱ ارتباط رضایت شغلی در سازمانها
ارتباطات در سازمانها به سه گروه تقسیم می شود:
۱- ارتباط عمودی: که ارتباط با مافوق یا زیردست بوده و به همین دلیل طرز تلقی اعضای سازمان نسبت به مافوق متفاوت است. که علت آن را در میزان یا عدم میزان ارتباط می توان یافت (عسگریان،۱۳۷۰:۱۸). برقراری ارتباط با یک کارمند زیردست نوعی اهرم نیرومند در برانگیختن کارکنان است.(ساعتچی:۱۱۶)
۲- ارتباط افقی: که مربوط به سطح کاری برابر است. یعنی طرز تلقی مشترک بین کارکنان یک طبقه کاری موجبات صمیمت بین آنها را فراهم می کند و روی عملکرد آنها تأثیر می گذارد. جامعه شناسان معتقد هستند که با تحکیم روابط، روحیه مشترک کاری، تقبل کاری عنصر غایب و کمک اعضاء به هم بیشتر می شود.
۳- ارتباط تمایلی: بین گروه های سازمانی که از عنصر مهمی به نام روحیه گروهی برخوردار است، ایجاد می شود. روحیه گروهی ایجادکننده مناسبات عادی بین اعضای گروه است که از یک همبستگی به دور از فشارهای داخلی، اغتشاش و مرافعه می باشد. روحیه گروهی موجبات طرز تفکر مثبت در مقابل هدفها را فراهم می سازد. تا اعضاء با عزمی جزم در جهت دستیابی به هدف بکوشند و با همبستگی عاطفی اتحاد و اتفاق بین خود را حفظ کنند.(عسگریان،۱۳۷۰:۲۱-۱۸)
سرپرستی و نظارت فنی: عامل مهم دیگری از عوامل محیط و زمینه شغل است. چناچه سرپرست دارای مهارتهای فنی و مدیریتی بوده و این مهارتهای خود را با اشتیاق به کارکنان انتقال دهد. زیردستان از این نظر نارضایتی نخواهند داشت. کیفیت سست سرپرستی نیز می تواند ریشه پیدایش فشار عصبی باشد. نمونه آن را می توان در سرپرستی خودکامگی و یا واگذاری اختیار نابرابر با مسؤلیت دید.(کیت دیویس و نیو استورم مترجم: طوسی۱۳۷۳:۶۳۶)
۲-۳-۲ ارتباط رضایت شغلی با سایر عوامل:
رضایت شغلی با عوامل متعددی در محیط کار وخارج از آن ارتباط دارد.در تحقیقاتی که روم (۱۹۶۴) به عمل آورده روابط زیر بین رضایت شغلی وعوامل دیگر حاصل شده است: