انعطاف پذیری سازمانی با توجه به منابع سازمان و توانایی های مدیریتی به سازمان اجازه می دهد در تغییرات محیطی، خود را با محیط منطبق کند. پاسمور معتقد است که انعطاف پذیرتر شدن یک سازمان باعث می شود که آن سازمان نسبت به تغییر، پاسخگویی بهتری داشته باشد (Pasmore, 1994, p.4). زمانی که از اصطلاح انعطاف پذیری در همه جا استفاده می شود، به معنای روشن و واضح بودن مفهوم آن نیست (Evans,1991, p.69). فعالیت سازمان باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشد تا هم تهدیدات غیرقابل پیش بینی و هم فرصت های موجود در آینده نامطمئن و محیط بی ثبات را مدیریت کند. سازمان ها معمولاً انعطاف پذیری و انعطاف ناپذیری را ترکیب می کنند و آنچه که امروزه در حال ظهور است، جایگزین های جدیدی به جای گرایش ساده به سوی انعطاف پذیری بیشتر است. سازمان‏های منعطف فراتر از انطباق با تغییرات می اندیشند و متمایل به استفاده از فرصت‏های بالقوه در یک محیط متلاطم و کسب یک موقعیت ثابت به‌ خاطر نوآوری‏ها و شایستگی‏های خود هستند (Golden & powel, 2000, p.375). از منظر قابلیت های حیاتی، انعطاف پذیری سازمان را قادر می سازد تا با الزامات متنوع و در حال تغییر محیط بیرونی اش سازگار شود و به مزیت رقابتی و عملکرد بالاتر برسد و آن را حفظ کند (Ngoa & Loi, 2008). سازمان منعطف یک کسب و کار با سرعت، سازگار و آگاهانه است که قابلیت سازگاری سریع در واکنش به تحولات و وقایع غیر منتظره پیش‌بینی نشده، فرصت‏های محیطی و نیازمندی‏ها را دارد. در چنین کسب و کاری، فرایندها و ساختارهایی یافت می‌شود که سرعت، انطباق و استحکام را تسهیل کرده و دارای هماهنگی و نظمی است که توانایی نیل به عملکرد رقابتی در محیط تجاری کاملاً پویا و غیرقابل پیش‌بینی را دارد، البته این محیط با کارکردهای کنونی سازمان بی‌تناسب نیست (Kidd, 2000). در نتیجه سازمان‏ها برای بقاء در شرایط رقابتی بایست خودشان را با شرایط پیچیده وفق دهند. بدون درگیر شدن در شرایط پیچیده و نامطمئن محیطی چگونه می‏توان با این تغییرات مقابله کرد؟ در این شرایط هسته مقابله با عدم قطعیت ها، مجهز بودن به دانش و آگاهی است. دانش و آگاهی بینشی به سازمان‏ها خواهد داد که افق تصمیم گیری‏های آنان را وسیع تر خواهد کرد. سازمان‏ها باید شرایط کاری خود را منعطف‏تر بسازند. پاداشی که انعطاف پذیری به سازمان‏ها خواهد داد پایداری در برابر شرایط است (Markus ,2009).

انعطاف پذیری از دو جنبه عملیاتی و استراتژیک مورد توجه قرار گرفته است. جنبه عملیاتی ناظر بر توانایی انطباق سازمان با نوسان های تقاضا است و انعطاف پذیری را در حوزه تولید و عملیات مورد توجه قرار می دهد. انعطاف پذیری عملیاتی ریشه در سطح مهارت کارکنان در استفاده از منابع سازمان داشته و حاصل یادگیری جمعی در سازمان به ویژه در زمینه توانایی ایجاد هماهنگی بین مهارت های تولیدی متناقض و یکپارچه سازی جریان های فناوری است (Prahalad, 1990, pp.81-83).
یک سازمان ضرورتاً دارای مجموعه ای از ظرفیت ها برای پاسخگویی به تغییرات در محیط است. سازمان چابک بیشتر در مورد تغییر و عدم اطمینان و غیر قابل پیش بینی بودن محیط نگران است و سعی در نشان دادن واکنش صحیح در این شرایط دارد. از این‌ رو سازمان های چابک نیاز به ظرفیت های موجود بالقوه و تطابق برای مواجهه با این تغییرات و عدم اطمینان ها در محیط دارند. این ظرفیت ها شامل ۴ عنصر اصلی هستند: (ملاحسینی و مصطفوی، ۱۳۸۶)
قدرت پاسخگویی (واکنش): توانایی شناسایی تغییرات و پاسخگویی سریع به آن ها جهت برطرف سازی آن ها.
شایستگی/ رقابت: توانایی دستیابی موثر و کارا به اهداف و رسالت های سازمان.
انعطاف پذیری/ قدرت پذیرش: توانایی پردازش فرآیندهای مختلف و دستیابی به اهداف گوناگون با امکانات یکسان.
سرعت/ چابکی: توانایی انجام فعالیت ها در کوتاه ترین زمان ممکن.
بنابراین اگر یک سازمان می خواهد چابک باشد، باید این قابلیت های کلیدی چابکی را در نظر داشته باشد (رجب زاده و شهایی، ۱۳۸۵).
۲- ۳- ۴- اصول طراحی سازمان منعطف:
تغییراتی که در شرایط بازار به وجود می آید و نوآوری هایی که خلق می شود  و هزینه های جهانی شدن از  دلایل عمده ای هستند که بر محیط فشار وارد کرده و آن ها را نیازمند به انعطاف پذیر بودن می‏کند. طراحی سازمان منعطف، نیاز به اصولی دارد که بتواند در جهت پاسخگویی به تغییرات و پیش بینی تغییرات بهتر عمل کند. هفت اصل طراحی سازمان انعطاف پذیر عبارتند از: (فتحیان، گلچین پور، ۱۳۸۵)
استراتژی منبع یابی: مجموعه‌ای از تصمیماتی بوده که به تعریف و یکپارچگی منابع داخلی و خارجی می‌پردازد. ابتدا به تشخیص خدماتی که در سازمان باید انجام شود پرداخته و سپس مسئولیت افراد را به آنان واگذارخواهد کرد.
مدیریت منابع: نقش مؤثری در به ‌کارگیری افراد، مهارت‏ها و شایستگی‏ها در جای مناسب خود دارد و به سازمان در تخصیص درست منابع کمک خواهد کرد.
شایستگی ها: چیزی که باعث تشخیص بهترین عملکرد‌های سازمانی است.
رهبری: در سازمان‏های منعطف، رهبری کمتر بر روی کنترل دستوری متمرکز است و بیشتر روی آماده سازی، هدایت، اثرگذاری، تفویض اختیار و متقاعدسازی تمرکز دارد.
نوع فرآیندها: در اینجا تأکید روی چگونگی انجام کار توسط سازمان است. به طور کلی تمامی فرایندها دارای چهار خصیصه کلیدی هستند: قابل مشاهده، قابل اندازه‌گیری، قابل تکرار، قابل تنظیم.
ساختاربندی: بیشتر بر ساختار سازمانی تمرکز دارد و اینکه اجزای سازمان چگونه در کنار هم قرار گیرند.
آمادگی تغییر: سهولت پاسخگویی در برابر تغییرات و تقاضاهای غیر قابل پیش‌بینی است.
۲- ۳- ۵- ابعاد انعطاف پذیری:
سازمان ها پدیده هایی پیچیده اند که باید به صورت سازمان یافته به آن ها نگریست. چابکی نیز مفهومی پیچیده است که برای دستیابی به آن لازم است چهار بعد پیشنهادی برای سازمان چابک را چنین تعریف کرد: (فتحیان و شیخ، ۱۳۸۸)
ستاده (محصولات به عنوان راه حلی جامع برای ارضاء مشتری): توانایی ساخت محصول تعیین کننده یک قابلیت رقابتی نیست. کاهش هزینه ماشین آلات، دسترسی طراحان محصول به ابزارهای طراحی رایانه ای قدرتمند و افزایش تجارت جهانی توزیع این محصولات را گسترش داده و تولیدکنندگان را نیز به این جهت سوق داده که فراتر از محصول بنگرند و ترکیب متمایزی از محصول، اطلاعات و خدمات بلندمدت را برای هر مشتری فراهم کنند. در واقع سازمان ها باید به جای محصول، راه حل هایی برای مشکلات مشخص مشتریان ارائه کنند و بر ارزش دریافت شده مشتریان از محصول متمرکز شوند.
داده (همکاری به منظور افزایش رقابت پذیری یا ایجاد سازمان مجازی): تدارک راه حلی کامل برای هر مشتری مشخص از طریق منابع محدود یک شرکت، به تنهایی قابل دستیابی نیست. این امر خصوصاً زمانی به حقیقت می پیوندد که شرکت بر شایستگی اصلی خود متمرکز باشد. بنابراین همکاری برای ایجاد راه حلی برای مشتریان ضروری به نظر می رسد. در واقع، همکاری داخلی و خارجی استراتژی های موردنظرند و هدف عرضه محصولات به بازار در کم ترین زمان ممکن با بهره گرفتن از منابع از طریق همکاری است. نیل به اهداف تنها با تشکیل سازمان های مجازی و مشارکت های سریع در ساخت قابل دسترسی خواهد بود.
عوامل تأثیرگذار خارجی (تغییر و عدم اطمینان): مشکل ترین عاملی که شرکت ها با آن مواجه اند تغییر سریع و بدون توقف است. عواملی مانند کاهش چرخه تولید محصول، کاهش زمان ایجاد مفهوم تا زمان فروش تسریع در آهنگ توسعه فناوری، افزایش جهانی سازی تجارت، افزایش تراکم ارتباطات الکترونیکی و افزایش رشد سریع جمعیت، همه به فضای تغییر کمک می کنند. تغییرات خارجی تحمیل شده را نیز می توان در دو بخش در نظر گرفت:
الف) تغییرات اجتماعی در مقیاس کلان
ب) تغییراتی که به وسیله شرکت رقیب بر یک واحد تجاری تحمیل می شود.
بنابراین سازمان ها باید برای بقا و پیشرفت در محیط تغییر و عدم اطمینان ، چنان سازماندهی شوند که دارای ساختارهای سازمانی منعطف و نوآور باشند تا بتوانند تصمیم گیری سریع را ارتقاء دهند. سازمان های چابک باید با حفظ نیروهای انسانی که می توانند عدم اطمینان و تغییر را به رشد تبدیل کنند در جهت ایجاد سازمان های کارآفرین حرکت کنند (فتحیان و شیخ، ۱۳۸۸).
عملیات داخلی (بهره گیری از افراد و اطلاعات): این عملیات بیانگر توانایی شرکت در واکنش سریع تر نسبت به تغییرات، در مقایسه با رقبا است. البته این کار با بهره گرفتن از انگیزش، کارآفرینی اشخاص و سازمان دهی تیم های سازگار انجام می شود و ضمناً ساختار سازمانی نیز دائماً تجدید می شود. در جهان فردا افراد و اطلاعات تفکیک کنند های کلیدی خواهند بود. لذا چابکی در برگیرنده عدم تمرکز اختیار و استفاده از ارزش منابع انسانی و اطلاعاتی است.
این چهار بعد مطابق شکل ۲- ۳ مبنای تعریف سازمان های چابک هستند. چابکی عبارتی جامع است که در تمامی زمینه های فعالیت سازمان از قبیل تولید، بازاریابی، طراحی، سازماندهی و افراد نفوذ می کند. چابکی ترکیبی از محصولات فیزیکی، خدمات و اطلاعات است که با تغییر نیازمندی های مشتری تغییر می کند (فتحیان و شیخ، ۱۳۸۸).
شکل۲-۳: ابعاد چابکی از دیدگاه نظام مند (فتحیان و شیخ، ۱۳۸۸)
۲- ۳- ۶- مدل های مفهومی برای سازمان منعطف (چابک):
یکی از مهم ترین مدل‏ها، مدل رامسش هست که  سه ویژگی اساسی را برای سازمان ها در نظر گرفته است، خروجی، سیستم حمل و نقل و ورودی ها یا فاکتورهای بازار. اما این مدل بیشتر به صورت تئوریک بکار برده شده است.
مدل دیگر، مدل چابکی سازمانی است که عوامل رهبری، فرهنگ سازمانی، سیستم پاداش و تامین کنندگان را موثر می داند. این مدل که توسط یوسف و همکاران^[۴۷] (۱۹۹۹) ارائه شده است. بیشتر از جنبه های مشکلات و نقش منابع انسانی و ساختارهای سازمانی بر چابکی تاکید دارد و حمایت مدیریت ارشد سازمان را، عاملی  کلیدی قلمداد می‌کند، این مدل از مهم ترین مدل‌های طرح شده برای چابک سازی درون سازمانی محسوب می‌شود. این مدل چهار مفهوم اساسی را برای تولید چابک ارائه کرده است: مدیریت شایستگی‏های اساسی، سازمان مجازی، قابلیت تجدید ساختار و سازمان دانش گرا (فتحیان و شیخ، ۱۳۸۸).
این مدل چهار مفهوم اساسی را برای تولید چابک ارائه کرده که به تشریح آن می پردازیم:
مدیریت شایستگی های اساسی: شایستگی اساسی ممکن است با محصول شرکت مرتبط باشد و در دو سطح متفاوت اما مرتبط (شخصی و کارخانه) شناسایی شده است. شایستگی اساسی به عنوان یک فرایند یادگیری جمعی تعریف شده و بر توسعه و هماهنگی دامنه وسیعی از مهارت ها و توانمندی ها تمرکز دارد. این شایستگی ها به ریشه های مخفی درخت شباهت دارند که به شرکت قوت می بخشند. شایستگی های اساسی مانند ریسمانی مشترک هستند که ریشه های شرکت را به هم پیوند می دهند، اگرچه ممکن است از دید مشتریان یا مشاهده کنندگان خارجی سازمان قابل رویت نباشد. پشتوانه تفکر گسترش شایستگی های اساسی، تمرکز بر توانایی های ذاتی است. شرکت ها باید برای خودشان مزیت هایی ایجاد کنند؛ این مزیت های رقابتی به واسطه بهره برداری از شایستگی های اساسی حاصل می شوند.
شایستگی های اساسی افراد داخل بنگاه را می توان از طریق سرمایه گذاری در آموزش و تحصیلات ارتقاء داد و با تمرکز مجدد بر مزیت های حاصل از شناسایی روندهای جاری و بالقوه، نیازمندی های مشتری را کسب کرد. مدیریت که مسئولیت خاصی در تحصیل دانش و مهارت های اساسی دارد، باید توانمندی های اساسی شرکت را شناسایی و حلقه های گم شده را پیدا کند و از طریق پیوندها آن ها را تکمیل کند. برای این که شایستگی های اصلی اهمیت استراتژیک داشته باشند و در بلندمدت برای شرکت سودآور باشند باید دارای سه شرط باشند: (یوسف و همکاران، ۱۹۹۹)
الف) شایستگی اساسی باید توانمندی های چندجانبه ای را فراهم کرده و به طیف وسیعی از بازار دست پیدا کند.
ب) باید ارزش گذاری مشتری از محصول را تقویت کند.
ج) کپی برداری از محصول نهایی برای رقبا مشکل باشد.
بنگاه مجازی: در تولید چابک عبارت بنگاه مجازی با معانی متفاوتی به کار می رود. در اینجا منظور سرمایه گذاری مشترک با دیگر شرکت هایی است که شایستگی های اساسی مکمل و مشخص دارند. یعنی شایستگی های اساسی از چندین شرکت انتخاب و سپس در درون یک پدیده مجرد ترکیب می شوند.
توانمندی برای شکل دهی مجدد: بنگاه های چابک به آسانی می توانند جابه جایی چشم گیری در تمرکز، تنوع سازی، شکل دهی و تنظیم مجدد کسب و کارشان ایجاد و هدفی ویژه و سریع را به عنوان پنجره ای باز از فرصت ها ارائه کنند.
بنگاه مبتنی بر دانش: به طور جامع و واضح دانش را با توجه به تولید (شامل تجربیات افراد در سازمان، گزارشات شرکت موارد تاریخی، پایگاه داده ها و منابع دیگر) تعریف کرده اند. نیروهای کاری سازمان هایی که قصد دارند چابک شوند باید برانگیخته شده، خوب آموزش دیده و با مجموعه کاملی از مهارت ها، تخصص ها و دانش تقویت شوند تا به عنوان عنصری اساسی و حیاتی از استراتژی هایشان عمل کنند. این چکیده یک باور است که می گوید: «دانش، قدرت است» (یوسف و همکاران، ۱۹۹۹).
شکل ۲- ۴: (مدل چابکی سازمانی یوسف و همکاران، ۱۹۹۹)
یکی دیگر از مدل های جامع برای رسیدن به چابکی مدل ژانگ و شریفی می باشد که شامل سه قسمت اصلی  است: (ژانگ و شریفی^[۴۸]، ۲۰۰۰)
محرک های چابکی: با تغییرات محیط کسب و کار مرتبط و سازمان را در جهت رسیدن به موقعیت های جدید و مزیت رقابتی هدایت می کنند.
قابلیت های چابکی: کسب توانایی مورد نیاز برای پاسخ به تغییرات است که خود می تواند به چهار دسته تقسیم شود:
الف) پاسخگو بودن: توانایی شناسایی تغییرات و پاسخ سریع  به صورت پیش کنش و واکنش.
ب) شایستگی: مجموعه‏ای از توانایی‏ها که بهره وری، کارایی و اثربخشی فعالیت ها را در جهت اهداف سازمان فراهم می کند.
ج) انعطاف پذیری: منظور توانایی ساخت محصولات متنوع و رسیدن به اهداف متفاوت با تجهیزات یکسان است.